产品经理在公司内部协同的工作很多，但是过程中总会遇到拖延、撕逼、相互推诿的情况。面对这些矛盾和冲突，产品经理该怎么做？
作为产品经理，在公司内部和多部分协同的工作非常之多，你是否经常会遇到下面这些问题，却依然束手无策？
开发一会说这个能实现，一会说这个不能实现，一会说你的需求设计有问题，一会说这么短时间做不完？功能开发有漏洞又搪塞过去，说下个版本改掉，然后一拖就拖了几个月。
不知道如何看待和项目经理之间的矛盾，比如只基于项目考虑砍需求至影响体验；或者把产品当文档打印机，什么大小文档都让产品写；或者类似的项目做了不少，客户让演示系统项目经理居然都不知道怎么操作；找不到测试资源又来让产品测试。
你是否面临过和UI撕逼哪个设计方案更好，有些你觉得很丑的方案UI却强行坚持他的想法，拒不妥协？最后上线后被客户骂产品经理是SX，做出来这么难看的东西。
所以为什么产品经理经常背锅，经常里外不是人，非常难做人， 因为他和每一方的利益都存在一定的冲突，同时他又必须为最后的产品表现、甚至是市场表现而买单 。在这个过程中，无法权衡和处理多方利益的能力，就会导致要么得罪一批人，要么被客户骂产品烂。
我们要想根本性解决这些困扰，必须先要了解这些协作背后的本质原因。
一、为什么会出现冲突？
企业在招聘每个岗位的时候都会明确岗位的工作职责，产品经理有产品经理的工作职责，项目经理有项目经理的工作职责，研发有研发的工作职责。
但是这些职责往往是抽象的、概括性的，没有具体、细节的职责描述。
因此大部分协作实操过程中遇到的问题是岗位职责里没有写清楚的，是需要随时灵机应变处理的。
这也就导致在这些没有详细规则的“灰色”边界上极容易产生冲突。
A认为应该这么做，B认为应该那么做，大家是否都以项目成功作为目标呢？是否都有考虑自身的个人利益呢？哪怕三观都很正，大家的认知程度和能力不同，是否做的决定一定是最优解呢？
而这些因素会加剧冲突和矛盾的产生。
二、如何理解冲突？
假如你站在设计、研发、项目经理的角度看，这些问题合理嘛？
可能很合理，因为企业并没有详细定义一个项目经理该做哪些事，不该做哪些事？那些模糊的区域完全看项目经理自己的想法和意愿，那么这就带有很强的个人主观主义了，并不是一个达成共识的、约定好的原则。
所以换位思考，假如你是项目经理，带有一些私心、糟糕的小毛病、差习惯，是不是也可以理解他了？
此外，你还要反思下你自己， 是否存在一些不合理的工作习惯、或者专业能力不够强、或者没有充分考虑其他人的感受而过于主观？
不合理的工作习惯比如：
1）不做充分调研就开始写需求；
2）需求文档写的过于简单，导致开发理解难度大；
3）评审的时候也是讲的很笼统，问题都会隐藏在后续的开发工作中，在最后暴露出来；
4）因为前期需求考虑不详细，在后续开发中不停的改需求等等。。
专业能力不够强比如：
1）需求文档逻辑性、全面性、颗粒度都存在各种问题；
2）无法精准的洞察客户的各种使用场景和对应需求；
3）没有能力分析和筛选最重要的目标需求；
4）表达能力不行，导致需求评审、客户演示都存在巨大的理解偏差等等。。
没有充分考虑其他人的感受而过于主观比如：
1）觉得自己的方案就是对的，开发、设计提的建议不行，他根本不懂；
2）任何协作方案都是按照对自己有利的方式来推进；
3）没有团队协作意识，喜欢单打独斗，极强的个人主义；
4）没有以业务目标、产品目标为核心，缺乏目标感。
很多时候，矛盾和冲突也是因为长期的信任缺失而慢慢导致的。
三、关于制度的选择
在一家公司内，你和交互、设计、研发、项目经理、测试的关系可能有两种：
1. 民主关系
民主关系就是：很多存在矛盾和对立面的事情由大家投票确定。
比如你和UI、前端开发在讨论该如何进行前端Mock静态页面审核方式和流程的时候，三方参与者一起“投票”确定最终流程和方案，只要UI和前端都认可方案A，那么哪怕你坚持方案B，最终也按照方案A来执行。
这就是民主制的处理方式，每个领域都由各自的leader负责（开发问题研发负责人担责，UI问题UI负责人担责），相互协作部分由大家一起投票确定，达成共识。
2. 专政关系
专政关系就是：很多问题一人说了算。
比如公司认可产品经理的能力，让产品经理整体负责产品的设计、研发、上线。那么其中任何跨职能部门协作的部分，都可以由这个产品经理来拍板，其他职能部门必须照此执行。或者这个角色是项目经理、或者技术负责人，总之，大家遵循的是决策人的决策。而不一定是对自己有利的决策。
这就是民主关系和专政关系的区别，不同公司可能是不同的关系，也可能是两者同时存在。
那么到底哪种好呢？
其实就像这个世界同时存在这两种制度一样，每种都有优势和劣势，我们没法一言以蔽之哪个好哪个差。更多应该结合公司的组织架构和公司的发展阶段进行选择，适合自己的才是最好的。
四、最后，怎么解决呢？
首先，确定你们公司采用是上述哪种制度，是否已经已经有约定俗成的制度，如果有，就按照约定的制度来实行。
当然很多事情并不需要制度来确定，制度是死的，人是活得，人 之间的问题十有八九是沟通问题，他们中的大部分是可以通过沟通解决的。
其次才是流程和制度。
最后上层建筑也就是道德约束，在企业内部类比企业文化、团队目标等。
1. 首先，是沟通
假如你遇到了和其他职能部门或人员的协作问题，先找个时间面对面，1对1沟通，把你对这件事的困扰和诉求表达出来，同时了解他的背后想法和动机，寻求达成一致的总体目标和共识。
假如他的背后动机都存在严重的三观不正的问题，纯粹是利己主义者，那么达成共识其实基本是不可能的，这个时候你一定要引入他的上级领导，有必要的时候你也要引入你的上级领导，加入到这次谈话中。
作为上级领导，且面临2V2的情况下，大家势必要以公司的价值观和业务目标作为讨论的基石，这个时候就容易达成共识。当然在这个过程少不了博弈。
2. 其次，就是确定协作的细节流程和制度
这些没有明文规定的东西，需要根据实际的场景进行相应的设定。
被设定的流程和制度必须围绕3个原则：
必须围绕整个产品目标和业务目标；
必须能够真正提高多边效率；
必须考虑现实情况，比如资源限制、时间限制、技术难度等。
只有围绕这三个原则，才是合理的流程和制度，其他一些因素都可以简单弱化。
3. 最后，是文化的影响
一家好公司一定拥有很正的价值观和良好的企业文化。
比如线上bug绝不过夜、任何问题过来我都是最后一棒、客户第一等等，这些都是一家公司在价值观上的体现。
如果大家都能拥有正确的、和企业相匹配的价值观，那么很多问题其实就能更快地达成共识。因为大家的出发点都是相似的。
