原本星巴克对外卖不屑一顾，在中国市场和阿里尝试用饿了么送外卖“一时爽”之后，回到美国也开启外卖模式，决定“一直送外卖一直爽”。

英国哲学家赫伯特·斯宾塞提到过这样一个观点：社会好比有机体，一个社会组织应该像生命组织一样符合进化的要求。

企业同样也是如此，“进化”无可避免。

对星巴克来说，它在的进化可能就是基于数字化转型的一系列新尝试。

去年9月开始，阿里和星巴克之间开始基于贯通天猫、淘宝、支付宝、饿了么、盒马等多个核心业务在内，展开数字化消费者运营平台的对接，星巴克的数字化转型起步。

 外卖是双方合作的第一步。

 星巴克送外卖上瘾了——在中国市场和阿里尝试用饿了么送外卖“一时爽”之后，星巴克决定“一直送外卖一直爽”。

3月20日，在星巴克召开的一季度股东大会上，星巴克美国总裁Roz Brewer宣布美版“专星送”外卖服务已拓展到全美1600家店，很快也会进入西雅图。

回到美国老家送外卖，既是中国经验的成功复制，也美国市场战略调整的结果。

中国的“一时爽”

去年9月，星巴克决定联合饿了么在中国市场上线外卖业务。

当时上线外卖的原因很简单：

 一是本土竞争者层出不穷。

包括咖啡、茶饮、果汁在内的各路竞争者凭借便捷的外送服务、更低的价格、灵活的营销抢夺了部分市场份额。瑞幸、喜茶、一点点这些品牌都是星巴克的竞争者。

我们可以看一看星巴克和几个茶饮品牌的价格对比。这个问题便一目了然。

 二是2018年下半年以来中国经济增长稳中有变。

整体消费增长乏力，星巴克作为中高端的咖啡代表经营面临不确定性。

我们去看星巴克在2018年的中国区同店销售额同比增速以及营业利润率就会发现一些问题：

“2018年Q3，星巴克中国地区同店销售下降2%，受此拖累的整个亚太市场毛利率由26.6%下降至19%，达到了10个季度以来的最低水平。”

 不过，在宣布和阿里合作，联合饿了么送外卖之后，星巴克中国同店销售已经连续两个季度止跌，销售额与利润率同样回到了正常水平。

可以说，星巴克一时送外卖一时爽。

在后来的星巴克2018年Q4财报和2019年Q1财报之中，都体现了外卖业务的短期提振效果。

不仅如此，星巴克的亚太地区营收还在大幅增长。星巴克2019年Q1财报显示：公司在亚太地区的营业额同比大幅增长45%。

虽然这种增长固然和星巴克在中国的门店扩张有重要影响，但是外卖业务的引入也或多或少起到了重要作用：

 根据长江证券的测算，外卖业务对星巴克的单店营业利润提振作用明显——外卖收入如果增长5%，那么营业利润提升比例将达到16.3%。

星巴克甚至打算2019年继续在中国新增600家门店，以此庆祝入华20周年。甚至还有这样一个疯狂的计划——计划到2022年9月前把门店开到6000家，从现在覆盖的141个城市增至230个，相当于每年新进入20个左右的城市。只要人口在400万左右的城市星巴克都要覆盖。

要知道，这一举动这在美国零售关店潮之中显得很不寻常。

美国商业媒体BUSINESSINSIDER在3月13日报道称，美国零售业的一场大灾难正在来袭，2019年预计将关闭5300家有零售商门店。

我根据BUSINESSINSIDER这篇报道绘制了一份表格：

星巴克在这种大环境之中，显得一家独秀。中国区似乎成了星巴克的重要引擎。

美国的“一直爽”

对星巴克来说，美国市场同样面临战略调整。

在星巴克2019年Q1财报中，营业额增长仅为8%，远远低于亚太区的45%。在这种情况下，营业利润率还同比小幅下滑。对星巴克来说，美国市场显得不那么乐观。

出于美国市场相对成熟的原因，营业额增速放缓并不奇怪，但利润率的下滑显然是一个非常值得重视的信号。

为此，星巴克试图把中国区的外卖成功经验运用到美国市场，一直送外卖一直爽。

事实上，几年前星巴克一度在美国尝试过外送，但最终放弃。正是在中国几个月前和阿里的全面合作，激励了星巴克在美国重新推出外卖业务。

 之前星巴克放弃外卖的原因，其实和几年前常说的“美国人不懂O2O”的逻辑基本一致：

1、美国市场地广人稀，送外卖并不是最好的选择；

2、美国人力成本极高，配送费可能是中国的3-5倍；

3、美国一些州和城市（如马里兰州、纽约、西雅图、华盛顿和明尼阿波利斯）禁止聚苯乙烯泡沫容器。企业需要使用绿色材料，外卖外送成本高；

此前好奇心日报曾经分析过美国市场的外卖成本结构。好奇心日报以美国版“美团”GrubHub举例：

美国大部分餐厅、配送平台的配送费基本在3-5美元（还没算上小费）。送餐先是跟餐厅抽15%到35%的服务费，然后要求顾客缴纳配送费，基础3美元，再加上每一英里加0.5美元，以及额外小费。

这种收费方式，把GrubHub的成本压力都转嫁到了店家和顾客身上，这样GrubHub就有了盈利的空间，而且毛利率还很高，上市第一年就赢利。GrubHub佣金占交易额的18%-20%。

不过，此时在美国市场推出外卖的原因很简单：因为环保问题解决了，外卖也变便宜了。

 1、环保问题得到了很大程度的缓解

星巴克从去年开始就在美国市场验证环保材料。这次一季度股东大会中星巴克就提到说要贯彻“Greener Cups, Fewer Straws”（更环保的杯子，更少的吸管），以此应对环保界的压力。

 2、外卖问题得到了UberEats的支持

2018年9月，星巴克在佛罗里达州迈阿密附近的112多门店就在和UberEats展开试点。

今年年初，星巴克继续和UberEats在美国、纽约、旧金山、波士顿、芝加哥、洛杉矶和华盛顿哥伦比亚特区等六个主要城市正式提供咖啡、小吃等食物外送服务。

要知道， 因为UberEats的送餐模式并不是一次一餐，而是拼团送餐。

如果顾客离餐馆的距离越近，费用自然也就便宜。2美元起步，如果用户和其他用户共享一个位置的送餐服务之后，还能够订单获得折扣。这种模式让用户订餐价格可以得到最大程度降低。

根据美国媒体The Verge在3月19日的报道，UberEats的价格在几家外卖服务中是最低的。

这篇文章的作者Shannon Liao在《Uber Eats rolls out confusing new fees》一文中提到：

Uber Eats pays the lowest of the major food/delivery services (Postmates, DoorDash, Caviar, Amazon Flex).（Uber Eats让食物的快递费变低了）

不仅如此，事实上，美国外卖市场正在发生一系列的变化。

UberEats和Doordash的崛起，让整体送餐费用都在降低。

GrubHub的股价甚至在不断下滑。

星巴克在美国的业务外卖业务迎来了“最好的时代”：

根据第三方研究公司Edison Trends周一公布的数据，Doordash在消费者支出市场份额上击败了传统的领导者Grubhub，如今已成为顶级食品配送服务商。

Doordash拥有27.6%的市场份额；其次是Grubhub，而且市场份额还在稳步走低，占26.7%。Uber Eats占据了第三个市场份额的25.2%。

 这种激烈的市场竞争让美国外卖市场的价格不再像过去那样，配送费+服务费就直接超过餐费本身，外卖服务的平民化趋势越来越明显。

对星巴克来说，美国市场的外卖服务同样可能会提高同店营业额，甚至提高利润率。

转型起步

一时送外卖一时爽，一直送外卖一直爽。

星巴克在如今低迷的美国零售市场堪称一股清流。

 2月14日，美国商务部12月零售销售数据显示，去年12月美国零售销售额环比下降1.2%，创下2009年9月以来最大跌幅。我们可以看一看几个细分数据：

百货公司的销售下滑3.3%，网上和邮购零售额下降3.9%，为2008年11月以来的最大降幅。

手办商店、乐器店和书店的销售骤降4.9%，为2008年9月以来的最大降幅。

 消费者支出的前景也并不乐观：

纽约联储的一份报告显示，第四季度，美国人背负的总债务小幅上升，至创纪录的13.5万亿美元。

要知道，12月是圣诞假期销售季，零售数据出现大幅下滑是一种不太正常的现象。

全美最大的零售商业地产商西蒙地产CEO David Simon指出，2019年零售业仍然在苦苦挣扎，可能会有更多零售店关门甚至倒闭。

不过，星巴克在中国市场面对竞争被迫展开数字化转型，尝到甜头之后迅速在美国本土市场试验自己的转型经验。

 除了送外卖之外，会员的深度经营也成了重要的一环。

星巴克今天在中国市场已经拥有700万会员。而且有传闻称，今年4月份阿里和星巴克的会员体系将被打通。会员的打通很大程度会提高星巴克用户黏性。

 星巴克为了改善美国市场的经营状况，也打算在美国市场加强会员体系建设。

在过去两年，美国星巴克会员增长了25%以上，达到了1600万，而这1600万会员占星巴克美国市场销售额的40%。从4月份开始，星巴克决定改善积分体系，让1600万会员在兑换积分时有更多灵活选择。

星巴克CEO Kevin Johnson在一季度股东大会上就以《How we’re building an enduring company》（《我们如何建立一个可持续发展的公司》）为题介绍了中国区的新零售经验。

Kevin Johnson在这个演讲中提到：

The company will showcase opportunities where it is uniquely positioned to serve as the catalyst for future “new retail” innovations and announced commitments aimed to create meaningful societal impact.

 星巴克对自身和周边的人货场进行重构，知晓用户画像，提高用户粘性，自身运营效率的一系列“new retail”举措正在展开。

对美国更多零售商来说，“New Retail”可能会成为一个重要新风潮。

题图来自Unsplash，基于CC0协议