本文从另一个角度来看待成本：产品成本、运营成本和库存成本，因为产品的综合成本主要是设计阶段决定的，设计是否优化，选材是否合理，可制造性是否好，这些直接决定了产品的盈利水平。

这里，我们想从另一个角度来看待成本：产品成本、运营成本和库存成本。之所以把库存成本单列出来，是因为库存问题往往得不到足够重视，而企业的最后一点盈利，往往就在库存里。就拿电商来说，虽然这些年来非常火热，但盈利的电商很少，一个根本原因就是库存问题。

产品成本主要是设计阶段决定的，设计是否优化，选材是否合理，可制造性是否好，这些直接决定了产品的盈利水平。说起产品成本，就离不开两个百分之七十：70%左右的成本是设计阶段决定，70%左右的产品成本发生在供应商处。所以，要影响产品成本，就要聚焦这两个70%，表现在推动跨职能协作，优化设计来降低成本；选好、管好供应商，把那70%的钱花好，把那70%的增值活动管好——表面上看，供应商在赚我们70%左右的钱，其实它们在帮我们做70%的事。

运营成本是供应链的运作成本。要知道，计划的先天不足，需要执行来弥补，比如赶工加急，造成运营成本。供应链设计聚焦物流网络和产品流，直接决定产品流的成本，特别是最后一公里。交易成本是做生意的成本，为什么同样的东西，供应商卖给本土客户的往往价格要比外企的高？因为前者造成的交易成本更高。库存成本是持有库存产生的成本，比如资金成本、仓储费用、保险费用等，更重要的，还有库存的呆滞、贬值等成本。

我们把运营成本与库存成本放在一起谈，主要是因为它们都跟计划，或者说供应链的三道防线息息相关：所有的预测都是错的，但错多错少不一样。制定准确度最高的错误的需求预测，争取提高首发命准率，是供应链的第一道防线。预测错了怎么办？安全库存来应对。合理设置库存，兼顾库存水平和服务水平，是供应链的第二道防线。预测错了，安全库存不够用，计划的先天不足，就得执行来弥补，这就是供应链的第三道防线。

对于运营和库存成本，相关方大都是内部职能，转移问题的阻力很大，没法简单地通过转移问题来解决，需要花费相当的精力来真正解决问题，而且没有短平快的解决方案，所以在管理粗放的企业，运营成本、库存成本往往得不到足够的重视，甚至被直接忽略。我发现，企业的管理越是精细，就越可能控制运营成本来降低成本。这也是为什么你到成熟的欧美企业，总监、经理层面一般会有运营成本指标，比如把物流成本控制在销售成本的x%、全员生产效率提高y%等，实现手段主要是信息化、流程优化等。

不过对于库存成本，绝大多数的企业缺乏有效的认知和应对方案。一方面，库存目标难以确定，究竟多少库存是合理的，很少有企业能够回答；另一方面，库存反映了企业的整体计划、执行能力，取决于供应链的三道防线（需求预测、库存计划、供应链执行），而大多企业在这三道防线上是乏善可陈，因为它对跨职能协作的要求很高。对于供应链的三道防线，在一些专门的书籍中有系统阐述，这里就不赘述。

相对而言，产品成本最好对付，因为可以通过转移给供应商的方式来解决。这些年来，我访问和服务了很多企业，发现公司的管理越是粗放，就越依赖“转移问题”来解决问题，表现在谈判降价是工具箱里唯一的“锤子”。这种做法也贯穿在内部职能之间。比如品牌的溢价能力有限，销售卖不出个好价钱，不是通过价值分析来优化成本与性能，而是定下不切实际的“目标成本”，把问题转移给设计；设计不是通过设计优化来达到“目标成本”，而是把问题转移给采购的“谈判降价”；等问题到了供应商，设计已经定型，供应商没法通过设计优化、工艺优化来降本，而利润转移又远远弥补不了差距，就只能为了价格牺牲质量，通过偷工减料来对付，造成的质量、交付问题让品牌的溢价能力更差，这就形成一种恶性循环，最终让企业的盈利能力大打折扣。