本文结合 Slack 和 Google 的一些案例，给大家分享了增长的三驾马车（指标和数据、战略、团队）。

大家早上好！我叫 Holly Chen，负责 Slack 在全球的数字营销工作。今天给大家分享的内容是，我从 Slack 和 Google 学习到的增长经验。

在正式开始之前，先给大家先分享一下我的个人工作经历。2005 年到 2012 年，我先后在 Deloitte、mySkin、GUCCI 负责增长的相关工作。接着，我选择加入了 Google，在 Google Ads 负责全球的数字营销与网站战略，之后又加入了 Google Store，作为第一个做 Marketing（市场）的人，负责 Google Store 的全球增长，在两年之内从 0 做到了上亿美元的营收。

2016 年，我去 Slack 担任全球数字营销的负责人，团队从 600 人做到 2000 人，营收从 1000 万做到 50 亿美元。Slack 大家可能比较熟悉，是硅谷历史上乃至世界历史上目前增长最快的一家 SaaS 公司，创建了硅谷推崇的 B2C2B 的增长方式。

01 从 Slack 和 Google 学到的增长经验

接下来，给大家分享一下我在 Slack 和 Google 学到的增长经验。在我的字典里，指标和数据、战略、团队是 Growth（增长）的三驾马车。

什么是增长？

不同的公司可能把增长定义为 User Growth（用户增长）、Behavior Growth（行为增长）或者 Revenue Growth（营收增长），其实关键是看「增长的阶段」和「增长的目标」是什么。增长的主要特点是以数据推动，实验性、学习性、快速增长为主。大家应该都知道海盗模型（AARRR 模型），增长其实可以理解为由获客、留存、营收三个主要模块组成。从增长闭环的角度，我们 GrowingIO 也跟大家普及过这个概念，增长闭环是可持续性的循环增长。

就是说，如果获客团队获得了更高质量的用户，就可以更好的留存；如果留存做的好，用户就会更有希望贡献营收；如果用户愿意付费，愿意继续留下来，说明用户黏度高，对产品非常满意，用户也会更有推荐的意愿。所以，增长其实是一个闭环的概念，大家必须要一起做，不能分开独立作战。接下来，给大家分享关于增长的三驾马车。

02 增长的三驾马车之「指标和数据」

首先，给大家分享一下数据方面，「指标和数据」为什么重要？

2.1 Google Store 的北极星指标案例

大家可能都听说过北极星指标，也知道北极星指标的重要性，但怎么拆分、怎么去做？给大家分享一个在 Google Store 定北极星指标的案例。

Google Store 可以理解为跟 Apple Store 差不多，是卖 Google 的一些手机、平板、智能家具等产品的平台。因为是从 0 开始，没有人知道 Google Store 是什么，所以在最开始的三个月，我们用的是非常简单的方式，将 Visits（访问用户数） 作为北极星指标，就是让更多人知道 Google Store 的存在。

三个月做到一定量之后，我们就在考虑长期的北极星指标应该怎么去定？当时我们有三个待定的指标。这三个指标看起来好像都可以作为北极星指标，但我们怎么确定的呢？

 第一个指标，有多少订单？

Number Of Orders（订单数）是 Retention（留存）的一个目标，如果将这个定为北极星指标，我们就需要吸引更多的用户过来买更多的产品。

 第二个指标，用户买了多少产品？

如果是 Number Of Products Bought（用户购买产品数）这个指标，我们就会在 Google Store 里给大家做宣传，让用户一次买更多的产品。

 第三个指标，订单的每一个产品平均价值是多少？

如果是 Average Order Value（平均订单价值），我们就会更倾向于推广贵一些的产品。比如 600 美元的手机，Average Order Value（平均订单价值）一下就上去了。一个 35 美元的智能家具，我们就不太会去推广了。

后来，我们思考了一下，我们的目标是让更多的人使用和购买 Google 的产品，根据此确定了北极星指标为 Number Of Orders（订单数），这让我们更专注的去做留存，让更多的人更经常地把 Google Store 作为一个平台去买产品。把 Number Of Orders（订单数）定为北极星指标一年多后，大家也都知道了 Google Store。后来我们经过讨论，又把北极星指标定为 Revenue（营收），把这三个不同的北极星指标结合起来。

通过这个案例，我想告诉大家，北极星指标并不是一成不变的，要根据企业的情况来确定，要根据所处的阶段不断调整。

2.2 Slack 的北极星指标案例

再分享一个我在 Slack 定北极星指标的案例。

其实 Slack 在头两年并没有做任何获客，我们没有任何的获客团队，完全是通过「口碑」和「病毒传播」增长起来的。所以，一开始只有 Retention（留存） 这个增长团队，北极星指标就是 WAU（周活）。

后来，我们在第三年建立了获客团队，使用 New Account（新建账户）作为我们的北极星指标。一段时间之后，我们发现有很多个人账户也来用 Slack，我们觉得它作为一个产品，应该更倾向于今后付费的这些用户。

所以，我们把北极星指标改成了 New Business Accounts（新建企业账户），可以更聚焦在以后真正会付费的用户。这个北极星指标定了差不多 6 个月之后，我们又发现虽然这些用户的质量提高了，但其活跃度没有大的变化，有的时候还更低 ，于是又把北极星指标改成了 New Activated Business Accounts（新建企业活跃账户）。

为了提升 New Activated Business Accounts（新建企业活跃账户），我们在手机端做了一个小改动，把 “Creat New Accounts （添加新账户；可理解为添加新同事）按钮”隐藏在了一个很小的地方，用户很难找到。把“Invite New Users（邀请新用户；可理解为邀请非同事的新用户）按钮”放在了显眼的位置，这样我们获客团队的数据上来了。但对于留存团队的北极星指标 WAU（周活）来说其实是没有提升的。

后来我说 Acqusition Team（获客团队） 和 Retention Team（留存团队） 真的要合作起来，不能各自为战。所以，我们共同做了一个北极星指标 —— Activated Business Teams（活跃企业团队）。获客和留存不能各自为战，这两个团队之间要不断地交流，不断地讨论，如果可能的话，定下统一的北极星指标，大家共同努力。

03 增长的三驾马车之「战略」

接下来，给大家分享一下战略方面。增长的四大战略包括：病毒、内容、付费和平台：

3.1 九个决定增长战略的因素

决定增长战略的因素有很多，我分成了三个大的部分跟大家分享。

 从产品的角度讲

产品性质决定什么样的增长战略会更有效。比如说做游戏的，病毒营销和付费增长就很重要；做电商的，内容营销和付费营销就很重要；做 B2B 的，付费和平台就很重要。我们要根据产品性质来做增长战略。

再来看用户。如果是小企业用户，病毒、内容就很重要；如果是大企业用户，付费、平台就很重要；如果用户是在家的妈妈，那可能病毒营销就非常重要，社交平台、网红等这些都很重要。

最后来看产品周期。产品初期使用病毒营销就非常重要。从一开始产品设计的时候，就应该把用户的邀请机制做出来，而不是一开始就付费增长。到了产品中期，可以慢慢开始做内容营销、付费增长。不需要一开始就花很多钱吸引用户，而是需要重视用户的留存。做到规模期之后，平台就变得更加重要了。

 从资源的角度讲

你有多少钱、有什么样的人，你有多少人可以来做这个东西非常重要。从时间来讲，如果你有时间可以从很早就开始做内容，因为内容用的时间比较长，长期影响也比较大。如果你没有什么时间，可能就要比较早地开始做付费增长，让用户大型地、快速地增长。

 从时机的角度讲

宏观经济、竞争对手的策略都很重要。如果站在公司发展的立场需要融资，就需要快速的、大量的获客，付费增长最有用。

总的来讲，每一个因素都有可能决定增长战略，这九大因素大家要综合考虑。不同时间九大因素的影响权重也不一样，大家要从团队的方面来考虑，从上到下综合考虑，用什么样的增长战略对大家更好。

3.2 Slack 的增长战略案例

讲完理论，接下来给大家分享一下 Slack 的增长战略。

我们从 Pre-prouduct Market Fit（产品市场匹配）开始，然后做 Viral Invites（病毒邀请）和 WOM（口碑），接着开始做 App Directory（通讯录匹配）和 Blog(博客），在第 3 年的时候才开始做广告。

曾经，我们老板在记者采访时说，我们永远也不会有销售，但之后也开始有营销团队，开始更高速的增长。到第 4、5 年的时候，又开始搭建平台，开始了另一条曲线的增长。

所以我们的增长曲线并不是一成不变的，有些增长战略需要很长时间才能慢慢显出作用。大家如果能早早打基础，在规模期会慢慢显示出这些共同努力的结果。

刚才也提到 Slack 做平台增长和内容增长，其实有一个互补的关系。平台增长上，我们让第三方 App 跟 Slack 集成，每一个第三方 App 在 Slack 都有一个内容页。大家在搜索第三方 App 的时候，不光能找到自己的网站，也会找到 Slack 的网页。这样 Slack 就有一个非常大的第三方平台，这些 App 也都给 Slack 带来了一些免费的流量。所以，大家要看增长战略的互补关系，综合运用。

04 增长的三驾马车之「团队」

增长团队的组成在不同的增长阶段是不一样的。在产品市场契合之前，应该做“通才”。这个“通才”愿意试验，愿意尝试不同的东西，有一种成长型心态。做试验的时候不气馁，失败了也继续往前走，这样的人非常适合做早期的增长。在产品市场契合之后，很多团队经常把核心产品和增长产品分工。这时候企业开始开拓市场，营销、市场开始细分，有专门做 SEO 的、社交平台的、广告的，规模大了之后广告再进一步细分，有做 Facebook、Google 等等的，这时候销售团队也会更大。

在这个阶段里，我们要找的人是需要善于总结、善于分享、善于团队协作的。为什么？因为营销细分后，团队之间的协同力和领导力会变得越来越重要。

在规模期，跟其他的公司合作就非常重要。这时候就需要找有系统思考能力的人，为什么？规模期大家各自作战的现象会更加严重。这时候有系统思考的能力，高屋建瓴，看看从一个公司的角度，我们应该在哪个方面来做，才能让整个公司一起增长。

Slack 增长团队的演化，跟这个很相似，也有不同之处。我们不同的一点是，在第 5 年的时候（规模期）又开始了新一轮的产品创新。以前只是做企业内的协作，现在开始开发企业间的协作，新的一轮增长曲线不是紧接着这个曲线开始，而是分为另一条曲线开始更高速的增长。所以这个曲线，如果是一个波浪状慢慢往上升的，是最理想的状态。

05 总结

结合 Slack 和 Google 的一些案例，给大家分享完了增长的三驾马车（指标和数据、战略、团队）， 最后跟大家总结一下，这三个大的方面：

5.1 指标和数据

北极星指标不是一成不变的，而是根据公司不同发展阶段和目标而变化的。我们要及早搭建数据体系，同时使用定量和定性的方式做增长。

5.2 增长战略

根据产品、资源和时机决定增长战略。同时，要综合考虑决定增长战略，灵活运用增长战略之间的互补关系。大家不能再各自为战，要综合考虑，从系统的方式来考虑什么样的增长战略，能把企业继续做到下一个增长高峰。

5.3 增长团队

增长是每个人的工作，不光是产品团队、市场团队，同时也是财务团队，也是设计团队共同的任务。在不同的发展阶段优先寻找有合适特质的人，早日养成增长团队文化。

今天的分享就到这里，谢谢大家！