沟通能力、任务部署和团队组织能力是帮助产品经理发现问题、解决问题的重要软实力，如何发挥好、用好这三项实力，这是我们本章要讲的内容。
清晰严谨的沟通表达、切实可行的任务部署、得心应手的团队组织，是产品经理诸多软实力中，较重要的“三板斧”。
说其重要，是因为它们承载了产品经理工作中的主体价值内容，且都需要与他人互动的。
说其为“腰部”，是因为：
这些不是太抽象就是太具体，笔者先不做讨论。
笔者以工作实践，对这“三板斧”如何运斤成风，聊自己的看法。
一、如何做到“清晰严谨的沟通表达”
语速快、吐字含糊、逻辑混乱、语句冗长，这是表达效果差的常见表现。
其原因，一个是紧张，另一个是无条理。
克服紧张的办法，诸如：
克服无条理的办法笔者认为，可以通过运用如下两个原则。
1. 运用金字塔原则
“金字塔”是个现象级的概念。其核心就是凝练结论、分层递进。好比写作文的“总-分”结构。
在面试回答面试官的问题的时候，这个原则的使用是必备的。如果面试官的眼神流露出继续听下去的意思，再分层阐述，依次递进。这样既能让对方心中产生“一生二，二生三”的深刻轮廓，而且也不会让对方感到枯燥冗长。
2. 运用MECE原则
如果说“金字塔原则”的核心是归纳并分层，那么MECE的核心就是穷尽，并去重。
《孙子兵法·谋攻篇》说：用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
翻译过来，就是将敌我之间的各种情况都考虑到了，比如少于敌人则逃，十倍（或以上）则围歼等。这其实就是MECE原则穷尽的一个体现。
如何不重复呢？比如我们讨论人的种类，那么按照男人、老人、中国人分类，显然就重复了。这是因为分类的维度不一致。
MECE注意事项：
谨记分解的目的，不能瞎分解。比如做客户调研时，就可以从性别，年龄，职业，收入等等方面儿进行分解。
避免层次混淆。当我们进行分解问题时，参考角度的完整性与独立性。确保每一层次，与其他层次不产生混淆。就好比吃水果与吃苹果，这两者就产生的混淆，最终导致我们思考不全面。
借鉴成熟模型。在现实生活中，前人已经对商业、管理、个人做过大量研究，并形成了很多结构分解模型，他们做的模型效果非常良好。
二、如何进行“切实可行的任务部署”
这个命题指的是，如何提出有价值的任务，以及如何高效布置任务。
1. 边际效应
所有的部署都应该是与团队的利益挂钩的，这样是动力的源泉。
“不值得定律”提到：不值得做的事情，就不值得做好。
一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
回到边际效应，它意思是一样的东西的价值同它满足的需要成正比。
尤其是在项目的中后期，项目任务爆发、bug爆发，而资源有限。在指导战略部署的时候，增加边际效益最大的需求的投入。
例如部署的需求，是否能为公司带来收益？如果不做会损失什么？给用户带来什么负担。然后将项目分解后编排优先级进行部署。
2. 掌握“SMART”原则
下图这个关于“下阶段工作计划”的PPT页。
表面看起来比较有条例，类举了工作的各方面。但是作为绩效汇报，并不能实现衡量的的需求。
SMART原则下的输出，一定会是具体可用的，而不是笼统的。因此在规划汇报、下达任务的时候，SMART是第一标准。
SMART原则要求：绩效指标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、具有明确的截止期限（Time-bound）。
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
以此使得员工更加明确高效地工作，更能保证考核的公正、公开与公平。
三、如何进行“得心应手的团队组织”工作
在组织大家完成团队工作的漫长时间里，很容易发生冲突，或意见不一致。如何让团队开心做事呢？
作为产品负责人往往也是项目实施的发起者，一个目标：把事做好；一个途径：让大家各司其职，紧密配合；一个原则：对事不对人。
1. 运用“罗森塔尔效应”
其实团队的大部分人都愿意做个“好孩子”，所以优先鼓励大家。
罗森塔尔效应讲的是，随意抽出一些学生，并装作认真地告诉他们经过科学测定，他们智商很高。半年后，发现这 些学生的确表现超常。
该效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求对团队要投入感情、希望和特别的诱导，使其得以发挥自身的主动性和创造性。
不妨在组织工作时对同事说：“我相信你一定能办好”、“我想早点听到你成功的消息。”
2. 责任分散效应
责任分散效应也是旁观者效应，指的是：一个人遇到任务时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，以避免产生内疚感。
而如果指派给许多人，那么就造成责任分散，甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而造成”集体冷漠”的局面。
这就要求在团队中能每个人要有具体的责任归属。比如设立职责分配矩阵(RACI)。
这样团队成员即有成就感和动力，也方便整个项目的管控。
3. 关注团队的“齐加尼克效应”
当团队紧锣密鼓进行工作，最后顺利完成任务者，紧张状态随之消失；而未能完成任务者，紧张状态持续存在，心理上的紧张压力难以消失。
这种因工作压力所致的心理上的紧张状态即被称为“齐加尼克效应”。
在团队工作组织的过程中，应关注成员的齐加尼克效应。必要的时候做安抚、调整、协助，甚至做任务转移。
