编者注: 本文来自海外著名科技博客VentureBeat，     英文原文    出自     Kyle Lacy    之手 ，中文版由天地会珠海分舵进行编译。文章主要是针对前几天德国VC Christian Claussen的一篇文章     《资深投资人: VC的“增值平台”就是一坨狗屎》    所提出的观点进行反击，欢迎大家参照阅读。两文皆言辞犀利，针锋相对，言之有物，也许我们国内的创始人和VC们都可以从中获益…

在VentureBeat的最近一篇文章  《资深投资人: VC的“增值平台”就是一坨狗屎》 中，一个来自欧洲Ventech风投公司的叫做Christian Claussen的VC对风投的”增值平台”进行了好一番狂轰猛炸。

该篇文章看上去很有可能是专门针对OpenView联合创始人Scott Maxwel、  Brad Feld 以及  Marc Andreessen 最近所编写的一篇支持VC”增值平台”模式的文章，Claussen尝试从各个角度来对该文章所描述到的VC增值模式进行密集的攻击。虽然文章中他言辞锋利，说的天花乱坠的，但是，我可以很负责任的告诉你，Claussen在该文章中大部分的观点都是站不住脚的！

对，外面确实有那么一小部分VC公司在兜售“增值平台”这个服务，目的只是为了敲定一笔新的投资，事后却没有兑现为所投资的企业提供增值服务的承诺。但是Claussen只是一叶蔽目，没有看到其实还有很多其他的VC为所投资的企业，在“增值服务”上面一直所提供的久经考验，反复锤炼的行之有效的服务。同时也正是因为并非每个“增值”团队都是在相同的环境条件下建立起来的，所以我们不同的VC才能为它们各自的投资组合(企业)的成长和扩展，提供适合各自的对号入座的有差异化而行之有效的增值服务。

好的增值服务必须高度定制且有差异化

文章中Claussen指出创新型初创企业需要的是量身定做的运营支持和资源，这个我是手脚并举的赞成。但是，Claussen文章中认为所有VC提供的增值服务都是千篇一律毫无特色可言的，是完全没有专门针对不同的企业的需求进行量身定做的。对此，我很难苟同。我认为事实正好相反，大部分VC不是有着长期关注尼基(niche，这里可以理解为专业领域)投资方面的经验，以便能提供高度专业化的服务，就是有着曾经亲自创业的大量的久经历炼的宝贵经验，来帮助更多无数的其他企业进行扩张，或者两者兼有之。

当OpenView在2006年创立的时候，我们就决定将我们的投资关注在一个非常特定的市场上面 — 那就是只关注投资那些处于扩张阶段的基于SaaS技术的B2B企业。慢慢的我们就在这个特别的行业积累下了大量的专业技能和信息，然后我们才开始在为企业提供增值服务上大展拳脚。我们的增值服务团队中的所有成员都曾经是在B2B公司中长期工作，并积累了大量相关行业运作技能的专业人才，而现在他们正在运用着他们的这些专业技能来帮助我们的投资组合进行自我增值。

 增值团队以企业成功为己任

Claussen的第二个论点是声称增值团队的存在会让VC很难去扮演好一个专门为企业保驾护航的博学的导师角色。这，完完全全就是无稽之谈，根本没有事实根据。试问，还有一种比为企业提供整个专业的“增值团队”去提升企业的招聘，销售，和市场水平更好的更明显的为企业服务的方式吗？你要知道，VC攒取利益的方式，正是需要让所投资的每个企业快速的成功，并从中获利，然后迅速的功成身退，抽身出来寻求下一个投资机会。所以如果VC给企业提供的增值服务是妨碍该企业快速获得成长和成功的话，那么我们不是在跟我们自己投资进去的真金白银开玩笑吗？

增值服务项目应该是可选的

另外很重要的一点是，企业是有权选择是否参加VC所提供的增值服务计划的，这并非强制性的。大部分这些项目都是(且本应是)可选的。优秀的VC公司从来不会强迫它们的投资组合必须要接受自己的帮助服务，且在新投资进来的时候，企业与VC所签订的条款也不应该附加这个选项。相反，VC应该在企业碰到它们缺乏经验和专业人才的领域的时候，才会给企业提供相关的增值服务。

增值服务团队的失败将影响VC安身立命的声誉

在一个像风投这样竞争非常激励的行业里面，名誉和口碑就是一切。如果一个VC在和所投资的企业签订条款的时候引诱该企业创始人接受了VC所提供的增值服务，而事后又没有兑现的话，那么这个VC的增值团队就很快在这个行业没有存在的必要性了，而同时VC公司的声誉也就大大受损，从而VC自己就会元气大伤，很难立足了。

同时，你要相信，当有多家VC向企业伸出将欲投资的橄榄枝的时候，我们的企业家们肯定会在跟任何一家拍板之前积极主动的进行调查和参考。当企业家多方打听，发觉所谓的增值服务等高尚的口号只是该VC的自我营销手段而已，并非能够真正的给企业提供实质意义的增值的话，企业家就会怀疑该VC所提供的其他的东西是否也仅仅是纸上谈兵而已了。

 真正的自我增值项目的成果可以量化

最后，增值服务从来就不是一种犹如隔岸观花般模糊不清、无法量化的服务。相反，它们应该是可衡量且可跟踪的服务，是能经受得起放在显微镜下仔细观察的服务。

比如，VC增值团队所提供的招聘服务支持团队，应该很清楚在不同时期，企业所需要的是什么样的人才，并且很清楚从哪里可以找到这些人才候选人。

同时，VC增值团队所提供的销售和市场服务应该和最开始和企业一起制定的目标相吻合，都是可以衡量的，无论最终衡量的方法是新增访问量百分比，敲定的交易次数，还是其他方式。

如果一个提供增值服务的VC真的能把为企业增值这个事情给做好的话，它从来就不会觉得为所投资的企业提供专业靠谱的统计数据是个多么难以企及的难题。

总的来说，和Claussen尝试让我们相信的观点相反，VC所提供的增益服务是尝试兼顾所有人的利益，从创始人到进行投资的VC公司。毕竟，如Marc Andreessen所言，帮助VC的投资组合们“更快的迈向成功”，让VC可以更快的获利并功成身退，从而让VC公司本身的有限合伙投资人(LPs)们得到更多的利益，这样每个人都成为了赢家。