事出必有因，有因必有果。播下的种子决定了最后的收获，“为什么要做复盘？”这答案就是我们播下的种子。如果你是为追究责任而组织复盘的，那就不要期待大家能够敞开心扉跟你还原事实真相；如果你都不知道复盘是干什么的，那复盘成为形式也是情理之中。
有一次跟一位小伙伴闲聊，问TA“你们的团队多久做一次复盘”，TA回答说“我们不搞复盘，没什么用”。又有一次跟另外一个伙伴闲聊，“这个事情开展有2个多月了吧，进展似乎跟预期不太一样，大家要不一起来复盘下”，TA回答说“现在没时间搞复盘，以后再说吧”。柳传志说人活着要勤于复盘，联想认为最重要的一件事情是复盘。为什么复盘会被柳传志认为是最重要的事情，而在实际工作中，对复盘的接受度会如此之低呢？是复盘本身没有价值还是我们使用姿势的问题呢？带着这样的疑问，我尝试在工作实践中寻找答案。
也许有些人对复盘不是很熟悉，我们先来看看复盘是什么？复盘能给我们带来什么样的价值？
什么是复盘
复盘原是围棋术语，也称为复局，是指对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好与不好，哪些地方有更好的下法等。通过复盘，棋手们可以看到全局以及整个对弈过程，找到更好的下法，从而实现自己棋力的提升。复盘的目的是通过向过去学习，达成能力的提升。
有意识地从自身过去的行为经验进行学习——复盘，这是最简便、性价比最高的学习途径，却也是最容易被我们忽略的。
在敏捷软件开发实践中，每个Sprint有一个会议叫做回顾总结会，主要议题是：在过去这个Sprint里，我们哪些做的比较好的，哪些是需要提高的，下个Sprint要采取哪些行动措施。这个回顾总结的本质就是复盘，目的是让团队从过去学习，来提升团队的整体交付能力。
复盘的3大误区
为什么复盘这么不受大家待见呢？基于观察和自身的切实体验，我总结了复盘的3大误区。
1. 为了做而做
当不明所以，为了复盘而复盘的时候，往往会导致复盘流于形式，大家花一个小时或者2个小时开了一个身在心不在的会议而已。
2. 为了追究责任
当追究责任披上复盘的外衣时，大家就会小心翼翼，全心全力、想法设法给自己过去的行为做法找一个合情合理的依据，让自己从麻烦的漩涡中全身而退，而不是敞开自己、从过去学习而达到突破自己。
3. 为了获取自己想要的信息
当复盘成为了收集自己倾向想要信息的时候，复盘很有可能就只为你服务，而不是整个团队的自我学习和突破。这个时候除了你是主角，其他人都只是信息的搬运工，谈不上他们从自己的经历中进行学习，进而达成能力的提升。
当团队被困在或曾被困于这三大类复盘误区时，不仅感受不到复盘给他们带来的好处，更是耗费他们的时间精力，时间久了，自然而然就会对复盘的形成一些偏见甚至是怨念。
对复盘的3大偏见
1. 复盘只是个形式上走过场的东西
每次开完复盘，行动措施得不到落实，下次复盘老调重弹。若是这样的事持续不断的重演，不妨问问自己，是什么阻碍了复盘价值的发挥？是什么让其成为了形式上的一个会议？
2. 复盘跟我没什么关系
开复盘会议的时候，不妨有意识地观察一下有多少人是带着笔记本进入复盘空间的，有多少人在复盘期间是在看手机的。也许大家有紧急的事情在处理，一次两次可以理解。若每次都是这样，不妨想想，是什么导致了这样的局面？这复盘服务于组织者还是服务于团队？若是服务于团队，用于提高团队能力，那有什么方法能够提升大家的参与度呢？
3. 太浪费时间了
若在复盘会议上，大家只是一块吐吐槽，或是相互指责不欢而散，又或者是领导的另外一场演讲，大家只会觉得这是浪费时间。只所以被认为是浪费，是没有得到预期想要得到的产出或效果。不妨思考一下，是什么导致这样的浪费的？怎么样才能让复盘更高效、更好的服务于团队呢？
高效复盘探索
我在实践中经过多次摸索尝试，不断演化复盘的设计流程，希望能改变大家对复盘的看法、找到让复盘发挥它该有价值的方式方法。
遗憾的是，到现在为止，还没有发现一个固定的模式可以保证每一次复盘都高效，因为每件事、每个人或每个团队都不太一样，所处的环境也各有不同。而幸运的是，经过多次总结后，发现在每一次有成效复盘的背后，有3大相同因素。
起心动念
就是我们做复盘的出发点。我们的初心很大程度上决定了我们自己怎么看复盘、怎么做复盘以及我们获取到的结果。为什么你要做复盘？如果你没有清晰的答案，那建议先不要急着拉团队进行复盘，否则很容易陷入上述描述的3个误区中。
回想过去，这个问题对我来讲，总体来说经历了3个阶段。
第一阶段，为了做而做。 听说复盘是为了下次改进而做的，听着不错，我就生搬硬套复盘的流程，每次都是采用固定的议程（哪些做的好、哪些需要提高的、行动计划）。结果发现这种为做而做无趣、没效果。
第二个阶段，为了解决问题而复盘。 在项目执行过程中，出现问题时，我们通常会先记录下来，在迭代结束或产品上线后，再针对这些问题作分析讨论，寻找改进措施。看着挺熟悉的吧，这就是典型的分析-思考-改变模式。很多引导工具都是为这个模式来设计的，如5why分析法、鱼骨图等。这在开始的时候确实非常有效，帮我解决了很多项目上的问题，但一段时间后，给我带来了一些困扰：我所在团队的问题越来越多了，而解决问题的人怎么那么少。于是对团队越来越不放心，在每次复盘后都要“优化”流程，导致流程越来越多，越来越复杂。
注意力法则告诉我们，注意力在哪里我们的能量就流向哪里。寻找并解决问题是我的目标，观察到的必然就是问题。问题导向思维处理不得当，很容易让自己陷入负面情绪中，不安全感增加，导致控制欲不断增长，进而把这些情绪状态投射到团队中去，这只会带来更大范围更深的负面情绪。
第三个阶段，和团队一起寻找更高效达成目标的方法。 与问题导向最大的不同，这是面向未来的寻求更好的解决方法。不再是孤军奋战，而是和团队共同创造未来，和大家并肩一起寻找突破。我开始问自己，既然是共生关系，团队他们想从复盘中获取到什么？有什么样的方法/方式可以让团队凝聚起来一起探索？基于这两个问题，我不仅明确了自己的目标，也开始真正关注团队的需要，我跟团队的连接开始建立。更重要的是我的思维处于开放的状态，更愿意倾听并深入了解团队成员的碰到的困难挑战和他们的想法建议。
事出必有因，有因必有果。播下的种子决定了最后的收获，“为什么要做复盘？”这答案就是我们播下的种子。如果你是为追究责任而组织复盘的，那就不要期待大家能够敞开心扉跟你还原事实真相；如果你都不知道复盘是干什么的，那复盘成为形式也是情理之中。
