泡泡是我的好朋友。今年 31 岁，毕业后就进了阿里巴巴，工作五年内从 P4 晋升至 P6、P7、P8。和他很少聊到工作，但总觉得他有很棒的职场心得，应该分享出来，于是有了这次采访。希望对职场新人有所帮助。聊了 3 个小时后，发现对我这个工作多年的人也很有启发。

1. 进职场前，知识对我不是什么难事了

我 06 年进入大学，专业工业设计，10 年毕业。读大学的时候，我的知识，并不主要来自老师，而是来自电驴。

我每天可能十几个小时一直在下载最新的学习资料视频，由于我的专业偏设计类，我会在网上找一大堆的，比如电影的概念画、原画集、插画集，下来自己临摹。慢慢地塑造了自己的造型和审美能力。之后去看各种各样的电影，对电影特效感兴趣，开始学视频制作。画画画久了，又去学 coding。

那个时候还不像现在，信息会主动来找你。那个时候找到资料会很珍惜。我通常都是遇到问题，去找资料，花一个通宵去实践它。解决问题后再进行下一个挑战。

这段经历对我来说非常重要，因为它让我产生了主动学习的意识和习惯。它给了我两点启示：

2. 不在乎“这不行”，我有我的标准

刚开始进阿里巴巴的时候，其实我不太习惯。我觉得这里节奏比较慢。

对于这家互联网最优秀的公司之一，原本抱有期待，觉得可以学到非常多的东西。那段时间也是整个中国特别强调或者说刚刚开始研发所谓的工匠精神。 以苹果这样的公司和产品作为榜样，对它倡导的优雅心向往之。

但真的进来后，发现做事方式和沟通效率并不是想象的那么专业和高效。但是这件事情带给我的好处是，我决定自己给自己定目标。如果环境不能给我帮助，我就靠自己去冲。

由于我开始讲的通过自主学习建立起来的对知识的自信心，我从心里觉得靠自己是可行的。所以我觉得我刚入职场时，和很多年轻人不太一样的地方，是我先天对权威的东西并不那么在乎。

比如说我们做互联网产品会有各种各样的限制，技术、资源问题做不了。或者是阶段性的目标可能和你想做的事情不太一样。我那个时候完全不在乎这些。我的判断标准并不是这件事情能不能成，或者能不能上线，而是这件事能不能达到我给自己设下的目标。

整个前一年多的时间是一个专业精进的非常快的阶段。然后也一直在做事情，做的很快。入职两年的时候我完成了第一次晋升，到 P6。

3. 前两年迅速建立专业度，我有个小技巧

我当时有一个小技巧，在我开始工作第一年就发现很管用。就是我的每一个新项目，只要有新的人，我第一次合作的人，我就一定要让他们惊讶。

Tara ：这个惊讶，你会去根据不同的人的背景和特点去设定不同的惊讶方式吗？

不太会。我觉得这个经验叫做多走一步。就是比你想象的多走一步。所谓的多走一步是全方位的。在不同的项目里多走的那一步可能是不一样的。

当然会根据他是谁、或者你的目标是什么做一个小的调整。但最重要的事情倒不是因为这个人的性格去做调整。而是他需要什么，你要帮他解决什么问题去做调整。

Tara ：你的这个惊讶的点会跟你的项目目标一致吗？

不一定。

我会这样来想问题。第一次合作大家要完成一个项目，那我第一优先级肯定是把这个项目做得非常好。

比如我们要去解决 GMV ，最后成交量的问题。那我首先会拆分：GMV  等于什么？等于有人来了，这个人的转化，以及这种转化的客单价。我会在这三个方向去找机会点。

在前两年，领到一个任务时，往往目标已经确定。但我会去想这个事情到底对最后的目标起到什么帮助？在目标的哪个环节起到了帮助？除了这件事情以外，有没有比这件事情还能撬动最后目标的？

目标可以拆解成很多假设，我们做的事情是因为某个假设去完成某个目标。在你工作前两年，别人往往不会再讨论目标，往往讨论的是 to do。但是所有的 to do 都来自于一个目标。从来没有一个项目的那个所谓的 to do 有多么精准，一定有更优化的空间。这是我的第一优先级。

如果这个做不到，那我会在 todo 层面尽量拿到一个更好的更优雅的方案。

当这两个层面都做不到的时候，我会往人上面去多做一些东西。能不能做到更贴心，别人需要什么样的东西，能不能为别人多考虑？

4. 关于尼采的谈话转变了我的思维方式

进职场一开始的时候，所有精力都放在个人专业上精进，但是很快遇到一些瓶颈，因为很多事情不是只靠自己就能做好的。

我 P6 升 P7 只花了一年的时间，很快，是因为我思维方式上有了一些变化，导致了结果的重大不同。

我记得我跟我老板有过一次聊天，聊团队是什么，一个团队能力是由什么东西决定的？

他说，你知道尼采吗？我说知道啊。他说，大家都说尼采是疯子，但是他有一个回答非常对。就是一个国家的历史，或者文化到底是什么？

比如你说德国的文化是什么？我心中的所谓的文化是民俗，在他人心中的印象之类。但尼采的说法是，一个伟大民族或者一个伟大文化的影响，就是这个民族最伟大的那些人的历史连成一片。

我老板说，一个团队能力的提高一定不是所有人整齐划一齐步走，不应该把很多精力放在帮助别人成长上。最重要的是有人能够冲出一个标杆，杀出一条血路。你要相信人都是有能动性的，他们的内心有一团火。他们看到路，会往这个方向努力。

在职场很容易陷入一种状态，就是你越成熟，你想的东西越会是去切蛋糕。但问题是蛋糕就这么大，每个人切那么小块，没太大意思。更重要的事情是让这块蛋糕变得更大。那怎么做呢？一定不是靠你自己去解决的，需要每个人迸发出他应该迸发出的能量。

之前，我花了很多精力去和别人聊“我们这样做好不好？”。在和老板聊完后，我改变了对人的方式。我更多的去聊个人。我那个时候带所有的毕业生和实习生。我告诉大家说，没有一个东西叫团队，我们每个人是最好的，这个团队就最好。

我们当时在做整个网站的响应式设计。当时在业界，从 PC 到无线的响应式规则就没有成熟的解决方案。我需要自己去研究出来。

当时有几个难点：

你必须要冲出一条路。当你证明了这条路以后，大家会往这个方向努力。他会把你开拓的那个方向去增加更多的细节。当你的细节越来越丰富的时候，这件事情就成了。

我 P6 到 P7，最大的项目就是这个项目。

Tara ：那作为一个团队的 leader 来讲，要成为一个标杆具体是去，可以理解为去定一个更大的目标吗？

在 P6 的时候我其实还不是 leader，但必须 work as a leader。当你不是leader 的时候，你没有那个权威，不能要求别人做什么，所以说最有效率的方式是给大家杀出一条血路。

我觉得很多人卡死在自己有一定能力、专业权威度，但是还没有成为 leader 的时候。要真正进入到成为 leader 那个阶段，往往有两种方式，第一种是自上而下的，老板指派你，然后你就拿着尚方宝剑，但是往往拿到的人很少。另一种是指望在自己身上，我觉得最有效率的就是杀出一条血路。

5. P7 之后：团队战怎么打

P7 到 P8 我用了两年的时间。P7 之后我带团队，几个人的小团队。在阿里巴巴，我觉得真正的挑战是从 P7 开始的。

因为之前还是靠个人，但从这时开始我才真正地背负一个团队的 KPI 。要思考团队信任度的建立、团队和团队之间关系的处理等等。复杂度是几何级上升了。

P7 之后，我在 AliExpress 带的是一个营销团队，这其实不是我专业的擅长。我擅长的是 UX Design，用户体验、信息架构这些。

当时面临了一个很大的难题。

当时在中国我们已经有双 11 这样的大型的营销活动，但在海外市场， AliExpress 的营销能力还比较差。我们没有淘宝这么多的人力，还需要去做 200 多个国家 ，有很多的页面。有 18 种语言，需要去翻译成多语言适应，在技术上完全没有这样的储备。我们不知道怎么去做。

当时面临的压力很大，我觉得这个时候最重要就是心力！阿里巴巴一直在讲三个点，我工作得越久越认同：心力、体力、脑力。这三个东西的排序，心力第一，体力第二，劳力第三。

所以我当时朋友圈里一天到晚在吐槽，说什么赚着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。这句话其实是我在跟一个前端同学讲事情的时候，他情绪崩溃，直接回我的话。

Tara ：压力很大，大家情绪都很差的时候，除了硬撑，还有没有什么其他的方法？

我觉得只能硬撑。

我想说的一个点是你只有经历了更大的压力的时候，你才知道之前的压力其实 P 都不是。

就像我在 P6 时做个首页改版，我觉得，哇，我TM 都跟什么什么大老板一起开会了，他都盯着我，压力好大好大。 然后后来双 11 的时候我背负那么多东西，要做几个月，可能一屁股上去要下线，大家就全挂了，所有同学的 KPI 都挂着这件事情。再回过头看 P6 的事情，P 都不是。

虽然压力还是很大，但你也会迟钝一些。我觉得心力不是说抗压能力会提升。而是对压力的钝感变大。

第一年我们成功地应付下来了，但是你心里面就知道，什么叫未雨绸缪。我不可能 TM 今年说战略方向这么走，我现在开始做准备。我没有这个本事，今年活下来就已经很难了。

未雨绸缪，或者马云老师说的，阳光灿烂的时候修屋顶。我之前从没有认真想过。但真的遇到事情，才深切体会到重要性。

所以我们开始去构建所谓的大促营销体系和产品化，就不把它当成运营活动来做，而把它当成一个产品来做。我们用一年的时间去完善基础设施的东西。

包括我团队的结构、能力也需要去做调整。我们设计师至少是国内一流的吧，但我们当时的营销设计师团队的人员构成，都是在产品设计上。我需要更多从广告公司里找人。那广告公司同学的知识背景和互联网公司又不太一样，要考虑怎么让他们接受我们的文化。

6. 团队利益的大局观：让别人站 C 位

Tara ：前面提到涉及到团队和团队的关系，KPI 冲突的时候却同时要保护好自己队员。这方面关系处理有没有什么心得？

有啊。我觉得第一个东西叫做不要屁股决定脑袋。

往往团队和团队之间的争议都是屁股决定脑袋产生的，就是损害了自己的利益，或者我这地盘没有守住。

比如说我是 AliExpress 设计团队的，我今天跟淘宝天猫设计团队去进行业务上合作的时候，我会想凭什么要给他做这件事情？

比如双 11，双11 大品牌是天猫。但是毕竟海外市场只知道 AliExpress ，不知道天猫。天猫的 logo 我是要放，但是我放到什么样的程度，在广告里面怎么去讲，这些都是我要去想的事情。

所以我经常需要重新反思自己的位置。我到底是 AliExpress 的设计师，还是阿里巴巴集团的设计师？

AliExpress 是一家子公司，但这家子公司的使命或者目标是什么？阿里巴巴的使命和目标是什么？是让中小企业更好地去生活，让天下没有难做的生意。

但是让天下没有难做的生意，这件事情不一定是由 AliExpress 完成 ，我们可以靠收购公司来完成，如果它的效率更高或者怎么样。我们到底在当下目的是什么？就像我们作为设计团队，第一重要的是什么？是为集团沉淀国际化设计的能力。

那让天猫设计团队来做这件事情又如何？如果我们最后的结果是更好的、更有效率的，那是不是就应该让他们站 C 位，我们从旁协助？

这个问题在我们的中台团队还好，真正的业务团队更是需要去思考这个问题。

比如我是个首页的 owner，那我是要首页的转化率最高，还是要我们整个业务分配更合理，分流更合理。每个产品有产品的生命周期，我自己已经到了生命周期的后期，我已经是强弩之末，我是不是还要去争取一些东西，还是重新考虑优化全盘的东西？我觉得这首先是作为一个 leader 的自觉。

然后第二点，才是跟别人沟通的时候怎么去影响别人，让别人相信你是真心的。

Tara ：但是你让别人站 C 位，如果真的会影响到自己的团队怎么办呢？比如你做了这件事就是对你的团队 KPI 没有帮助呢？

我觉得我真的不是很在乎。

 对我来说，我只需要对两件事情负责，第一个是我团队里面的同事，第二个是对这份生意。

任何组织都需要重构，重构是一个持续进行的过程。如果我这个团队的生命周期是这个样子，在战略策略上是这样的，我们尊重这样的战略策略。

那么如果我需要重新定义 KPI，我就重新定义 KPI。阿里比较好的一点，就是 KPI 不是半年在系统里面不能改的，你随时可以根据大方向去改，只要你的老板认可。

如果我需要削减人，我就去削减。如果在做这件事上，我的团队不如其他平行团队更适合。我可以让我的 8 个人变成 4 个人，另外 4 个人去帮那个团队做这件事情。

然后我自己 4 个人去完成一个比之前更小的一个 KPI 目标。我拿一个可能更差一点的位置更小一点流量去把我的转化做好。并且思考我下一步产品生命周期，接下来我到底要做什么样的事情，为打下一轮仗做准备，我觉得这件事情在你老板那里会是一个加分项，而不是减分项。

当然这只是在我目前这个层级这样想，我不敢保证说我到一个更高层级，可能人数更多牵扯利益更大，我怎么想。那今天我的经验告诉我，这样可能是更明智的。

Tara ：关于你提到的第二点，团队沟通有什么具体要说的吗？

我有一个小技巧，就是每次跟一个团队新的 leader ，不管是他是新上任的，还是说我第一次接触的，我往往都会和他有一次开诚布公的谈话。谈话谈什么呢？就是示弱。

这示弱就是想跟他交一交心，把自己的真心摆在台面上。说我们团队现在的问题是什么？我们的压力是什么？我们的痛点是什么？我们想做一些什么样的事情，但是我们能力有限我们做不到。那你觉得是什么样子的？你的短期目标是什么？你的长期目标是什么？我们怎么能帮到你？

往往人心都是肉长，这样第一次接触的时候会更容易有信任度，后面就会顺利一些。

当然这也和我们的角色有关，我们是偏中后台的团队，不是业务团队，就不是第一线打仗的团队，所以可能容易一些。

Tara ：最后一个问题。工作这些年有想过跳槽吗？

我很少想跳槽。

我觉得是这样的，每一年我的主题特别不一样，挑战不一样，学到的东西不一样。那么始终是新鲜的，我就不太会去想跳槽。

中间有一些困难。这些困难往往几个月就停下来了，就会有成就感。我是一个比较喜欢去反思自己问题的人，就是往往一个事情没做成，那我就反思自己的原因或者怎么样。所以说真的跳槽的想法非常少。

原文标题：29 岁成为阿里巴巴 P8，工作前 5 年完成晋升 3 连跳，他如何做到？

口述：泡泡

采访：Taraaa