相较于ToC，ToB运营有非常明显的差异性，它需要从业人员能够懂产品、懂业务，懂得利用内外部资源并进行有效整合，达到“让产品更好卖”的最终目的。
我工作到现在，技能、眼界、薪资、人脉等等，大部分都是在To B业务里获得锻炼和提升的。
相比较To C业务，这个领域对从业者的要求更高，所需的耐心和精力也更大，但是成长幅度也很可观。
由于近几个月内一直在面试，我会时不时地和候选人谈“运营”这个岗位，无论是能力要求、技能锻炼、预期的成长等，纷纷做了一些论述。
因为个人的表达能力会比常人好一些，导致一个意外的结果是：不少面过的职场新人，走之前会主动加我微信。
虽然咨询量也不是特别多，但是问题还是有共性的。我也觉得有必要梳理一下，以后可以成体系地去沟通。
To B的运营，要求做好两件事：一是产品更好用；二是产品更好卖。
最终的运营目标，两个：签单、续费。
归根结底：收钱！
一家企业之所以成立，就是用来挣钱的，别的都是虚的。好的运营，一定是直接或间接，持续为公司带来收入。
任何事情都要有个目标，想明白最终目标是什么，很多事情就会有清晰的思路可以展开。我在面试的时候，肯定会问“你上份工作的运营目标是什么”，连这个问题都定位不清，也就没有谈的必要了。
限于篇幅，本文仅论述第一件事情：让产品更好卖。
这个事情是持续不断渐进的，没有一个所谓的最终结点。因为客户需求在变，其所处行业会变，对接执行人也可能更换，还有你的竞争对手也在变。所以产品的使用体验和效果呈现，只是当前的一个状态。To B业务的运营，一定要有长期投入、追究到底的心理准备。
怎么让产品更好卖？很简单，也很难做到：让自己成为最懂产品的那个人。
按经验梳理，差不多要做好以下几件事：
一、懂产品
运营这个岗位，对产品的理解，除了方方面面的细节问题外，更要有高度概括的能力。也就是一两句讲清楚产品的实现场景、针对客群，以及竞争差异点。
比如，我之前负责过一款产品，叫“客来店”，对外介绍的时候，一般按这样的口径来讲：
“客来店是一款服务于本地生活类商家的品牌营销、客户留存、精准转化的微信营销管理系统。”
基本上，这么一讲，无论是内部销售、还是潜在客户，都能大致明白这款产品的基本面。
如果遇到一些理解能力确实不太好的，我会换个说法：
“就是美团上的功能服务，放在微信里；只是不需要10%-25%的交易扣点。”
讲到这个层面上，再不理解的话，生意也就别做了。
所以“懂产品”的要求，不止是产品功能、场景；更要清楚面临的市场环境和机遇。如果自己都讲不清楚，很难想象，前线的市场开发团队是拿着怎样的枪炮弹药来攻城掠地的。
二、懂业务
这里的“业务”，分两块：一是自己的业务；二是客户的业务。
1. 自己的业务
也就是自己从事B端产品的销售、服务，要知道钱是怎么收回来的。
B端，也分大小。
稍微传统的业务模式，大致是一锤子买卖，可能报价是几十万、几百万（限于行业经验，上千万的单子没见过，惭愧）。售后有问题，就是另外的费用了。
还有就是近些年比较热的Saas模式，需要续费的这种，客户开发周期短（可能10分钟就能谈下来），售后服务要求高，续费压力大，产品服务形态更轻，多见于小B客户。
需要运营关注的是：谁去开发客户、钱怎么收、服务周期多久、售后问题谁接、怎么建立对接客户的通道等等。
这里面涉及到的后续工作，比如：客户资源分配、产品培训、营收统计、需求收集、案例挖掘及包装、潜在客群的开发等。
其实，就刚才列出的这些工作内容，有心人一看就知道，这已经超出了传统“运营”岗位的职责范畴。当然，要做好这些，需要投入的精力还是非常大的，没有人带，就得一个坑一个坑地趟过去。
2. 客户的业务
你要把这个产品卖给客户，得知道客户是怎么挣钱的，才能找机会把你的产品，以合适的理由切进去。
这个“合适的理由”，无论怎么讲，归根结底就两个：省钱、挣钱。
找准了，算你入了门。
一般情况下，一家企业采购一款产品，也看使用群体是怎样的。
比如CRM系统，是帮助梳理流程和客户资源的，服务于业务营收部门，这类产品，差不多算是刚需，市场一直都有这个需求，竞争当然也会激烈，就看各家怎么个打法。
再比如客服聊天机器人，主要是用于减轻工作压力，甚至是缩减人力成本，大多数情况下，算是费用部门的一个采购对象，能实现的也就是所谓的“省钱”。对于企业来讲，更多会去对比两者的成本，来决定是否采购。但是再给机器人加一个主动营销的推送功能，帮助客户更多去转化成交，那就是增加了“挣钱”的属性，让产品更具竞争力。
所以判断自家的产品是否符合客户，一定要熟悉客户的业务，包括对方的营收模式、产品服务的具体部门、客户面临的客群画像、实际工作中的真正痛点等等。
一个合格的B端业务运营，在接手一款新的产品时，应该是能够马上定位出这些信息的。
三、整理材料
我的一个直观感受：很多刚入行的新人，不重视这一块，或者说眼高手低，脑子里想的很好，汇总、表达的能力很差。
而且经验告诉我，这个环节必不可少，一定要亲手做！哪怕有现成的产品文档，也要亲自去改造它，直到彻底掌握！
（此处用了感叹号，可见其重要程度！）
要整理的材料，包括但不限于：
1. 产品说明文档。一般两个版本：内部培训版、对外宣讲版。最好是ppt，也可以用在线文档。
2. 内部协作流程。运营一般介入的程度，会比较深。从售前客源的开发、前线团队培训，到售中的谈单支援、案例分析讲解，再到售后各个部门的串联汇总、产品迭代的跟进、数据分析及案例挖掘、包装等，都需要参与其中，并发挥作用。里面也分深浅，重点关照的一是产品，二是客户，具体原则，日后再谈。
3. 客户案例
这块分两层：
一是客户数量、使用效果等量化的数字展现，比如“我们合作客户XX家，使用效果从XX%到XX%”。这种大家例子大家或多或少都见过，当然也很容易编造，“注水”这个嫌疑，大家都有。但是必不可少。
二是案例故事的打造，相比上一层，其内容更深度，更具可读性，也更使人信服，但前提一定是真的，凭空捏造出来的，两下就能被人戳穿。在这一点上，最典型的例子就是阿里巴巴旗下的“卖家”，里面的案例故事有名有姓，也有客户的感受分享，哪怕是对业外人士也有很大的启发。
所以客户的案例打造，是一个长期积累的过程。你不懂产品、不懂业务，注定和客户聊不到一块去；就算拿到案例材料，表达能力差，也讲不出核心意图来。
在这一点上，是一个能够区分To B业务运营能力高下的分水岭，起码我认为是。
4. 对外输出的体系
包括官网、微信公众号、微博、垂直媒体、知乎等线上渠道。
也包括行业圈子、大V、论坛、地方政府部门、商圈、行业协会、产业园等线下渠道。
各有特点，后面再谈。
四、售前支援
运营是参与其中，不是全部工作都做，目的是清楚流程，感受谈单压力。
这部分工作，按理说是销售或市场的部门来做，但是出于对产品的理解、认识有限，往往会需要产品研发团队的支援，比如谈单、客户接待、市场分析等，而真正搞产品开发的业务团队，对市场行情和客户是不太清楚的（因为重心就不在这块）。所以这个时候就需要运营来出面摆平客户。
好的To B业务运营，一定要有拿单的能力。
这里还有一点，也是需要运营重点去花精力的，就是你的对外产品解决方案，一定得有若干个细分版本。就和求职投简历一样，不同行业的公司，给不同的简历模版。
不同的客群，不同的讲法；不同的业务部门，有不同的关注点。这个需要经验积累，多看多想多去问。
可能商科专业出身，在这一点上会有加分。
五、销售培训
对于前线团队的培训，没经验的只会讲产品，有经验的会加上客户案例分析，经验丰富的会把重点放在客源、谈单、续费的讲解上。
对销售的培训，或者理念灌输，非常重要。一定要讲清楚产品的能力范围，把红线摆出来（销售和客户介绍的时候肯定会加工），哪些话不能讲，或者应该怎么讲，一定要确保培训到位。
把控不住销售的嘴，售后问题一大堆。
培训方式上，现场教学效果好，但受众有限，跨区域的话成本也高。线上直播，比较好，受众广、随时随地，方便。
六、客户拜访
需要拜访的客户，无论是已经合作的，还是没合作的，甚至是断约的，都有必要。
运营在收集产品需求和反馈时，经常遇到一些模棱两可的话，也不清楚客户到底想要什么。前线团队很多时候，只是把客户原话转达一下，甚至直接给你发个聊天截图，这些信息大部分都不是有效的。
这个时候，就需要运营去跑市场、拜访客户，来获得真正有效的信息。当然，前线有业务老手，可以省了这一步，那运营去拜访客户时，就是带着问题去咨询客户了。
每一次沟通都要有记录，最好是现场观摩使用者的工作状态，了解他们的真正需求，这样才能形成真正有价值的内容。
这里面有一点需要谨记：客户所讲的需求，或期望的产品形态，大部分情况下不是解决问题的最好办法（不排除有很懂产品的人），可以记录他们提供的建议，但是一定要问清楚根源是什么。
七、调动内外部资源
运营要推动完成一项任务，所接触的业务部门，一定是最多的（在没有项目经理的前提下）。某种程度上，To B业务的运营，很有可能会去做项目经理，或者说，项目管理是To B业务运营的一项必修课。
这一点，也看自己所在的公司、所处的行业，以及对应的业务生命周期。有的公司就很重视运营，有的行业不重视，产品早期看研发，后期看运营，这都不一而足。
所以，做好To B业务的运营，得有一定耐心，前期积累很重要。
八、形成流程
好的运营，一定要学会总结经验，把业务流程固化下来（当然也不能死板执行）。单打独斗的运营，顶多证明个人能力强，没有留下好的经验、流程，对公司来讲，不是一个值得托付的考察对象。
企业经营，就是需要流程来提升效率。效率不高，可能是流程出了问题，但不是不需要流程。
有心去积累、去分享，主动把经验、流程文档化，我觉得是有资格去挑战更高要求的。
以上列出的内容，有些已经偏离了“让产品更好卖”的范畴。不过我所表达的“产品更好卖”，不止是这个产品功能怎么怎么好使，而是整个服务。
做To B业务的工作，拼到后期，就是拼服务。技术上的壁垒，终究是有法子可以去破的，但是服务，能帮助一家公司做到以弱胜强，强者更强。
这里面，归根结底，还是要看整个售后团队的功底和积累，所以，运营很重要。
