一个优秀的领导者，必是一个可以激发和点燃员工内心小宇宙的人，调整思维，把做事的角度，切换到用人的角度，你会发现另外一个世界。
小时候听过一则伊索寓言，讲的是太阳与风的故事。一天，太阳和风在争论谁比较强壮，风说：“当然是我。你看下面那位穿着外套的老人，我打赌可以比你更快要他把外套脱下来。”
说着，风便用力对着老人吹，希望把老人的外套吹下来。但是它愈吹，老人愈把外套裹得更紧。后来，风吹累了，太阳便从后走出来，暖洋洋地照在老人身上。没有多久，老人便开始擦汗，并且把外套脱下。太阳于是对风说道：“温和友善永远强过激烈狂暴。”
这则寓言的寓意大概是“晓之以理胜于命之以令， 仁慈、温和与说服胜过强迫。”而我今天的的理解则是“想让人达成目标，往往内驱力比外部推动力来得更加高效”。
管理思维的变革
在传统的管理中，管理者们总是希望依靠工资和奖惩来激发员工动力，期待通过外力就能使得员工产生高绩效，他们假设人们生来就是好逸恶劳的，缺乏进取心，不愿意承担责任，只有在监督下才愿意接受工作，人性为恶。
而新时代的管理中，管理者们认为清晰有价值的目标，可以牵引出员工最大的潜力，能使得他们付出超越职责范围的努力，他们假设在合适的环境下，人们就会为了集体的目标去努力，承担更多的角色和责任，正如管理学大师彼得·德鲁克曾说过的“管理的本质是激发善意和潜能”。
时过境迁，在传统的管理体系中是有前置条件的，也即在当时的社会中，人们还受困于基本的生活需求，吃饱穿暖可能是第一要务。而在今天这个前置条件破灭，大部分的90后，95后的孩子们崛起了，他们成了劳动力市场上新的生力军，他们衣食不愁，生活无忧。有些甚至可能即将还要继承家里的几套房产，部分独生子女更是让他们在生活中一直处于优势地位，集万千宠爱于一生，他们可能需要的是马斯洛更高阶层次的需求-“自我实现”。
所以新时代的管理者，需要更多去激发他们的目标感，让他们朝着自己梦想的方向前行，这样才能产生更多的内驱力。而如何产生驱动力，我个人认为，主要把其分为三点：
我做什么，我做主（增加参与度）
引导式发问，启发内窥（提高觉察力）
享受过程，超越渴望（获得成就感）
PART-1：我做什么，我做主
原来我们大部分的管理者，都会以直接下命令的方式，直接告知下属，你应该怎么做，需要做出什么结果了，大概什么时候交付，比如：小王，我需要上周的运营数据报表，包含我们平台APP上的注册数、活跃数、新用户次日平均留存率、GMV四项指标，请于今天下午4点交给我，感谢。
这其实还是比较清晰的指令，但是我们似乎忽视了一个问题，就是刚才的一顿布置中，员工的角色仅仅只是一个执行者，他们不了解目标，不了解做事的动因，只是被动的任务接受者，而不是主导者，往往他们交付的结果也顶多是刚过及格线，而无法超越预期。
对于刚才的案例，作为管理者的你，可能还希望有前后的两周对比，甚至包含对比后的趋势原因分析，以及应对策略，然而这些都是需要有更加自主性和创造性的思路才能做出来的，我们下达任务时不能把框架限制死，应该留下更多的空间，需要相信自己的小伙伴能够完成更好的交付，给他们一定可以自我发挥的空间。
所以我们是否可以在布置工作前，前置一个动作，把部分权力棒交还给我们的小伙伴，一般在一件任务布置中会涉及以下六点： ①谁来做②和谁做③何时做④怎么做⑤做到何种程度⑥什么时间交付。
这以上六点，我们至少需要给出2-3个让我们小伙伴来自行决策，同时最好是结合个人特性以及当前的任务的环境而定，一般我们可以按照下面这个表格来进行任务分配。
（上图打勾的选项为：建议领导代为执行者拍板的决策项）
对于重要影响的任务， 一般作为leader需要了解个人能力、责任心以及态度，这类任务属于不能有失的，需要直接安排指定的可靠对象来做，同时明确需要完成的程度，以免给团队造成损失。
对于时间紧急的任务， 作为leader需要明确给予任务交付的截止时间，这个时间是不能打任何折扣的，同时还需说明延期的后果，以了解问题的严重性，做好相应的后备方案。
对于复杂沟通的任务， 一般执行者是比较难以调动多方资源进行协同的，此时作为leader最好是能组织相关方，开一个任务启动会，委任负责人，同时对需要配合的板块做出明确指示，以便于执行者更好推动任务达成。
对于保质交付的任务， 我们一般更多的考虑是最坏会做成什么样子，所以此时可以将一般的执行路径告知执行者，让他按照这种方式原样执行，基本就可以保证不会低于预期的底线，达到及格标准。
对于创新探索的任务， 可能更多考虑的是何时启动，创新业务要成功，公司必然会需要一些战略资源的倾斜，前期需要做许多准备，很多创新是讲究天时地利人和的，有时候不是做法错了，而是踏上了不合适的时间点位，所以leader需要有更好的全局视野，在对的时间启动对的事情，其他项可以交给小伙伴进行探索。
当然在实际的管理过程中，我们也会发现有些小伙伴死活推不动，那么此时我们再可以采取原来的方式，直接把刚才说的六项，进行明确描述，以下达指令的方式进行推动，以提高任务布置的效率。
“先推后拉”的任务布置方式，是尊重同伴感受的做法，能使大家在工作中获得更多的自主权和参与感。
PART-2：引导式发问，启发内窥
传统指导工作时，我们还会发现一些有趣的现象，老板上来就是指责和质问，这样方式其实并不能给予员工什么帮助，往往还会让对方产生逆反心理；另外还有一种管理者则是上来就急忙帮着员工出主意，替代了员工的自主思考。
比如说：小王，这次咱们投放的人群精准广告转化率不是很理想，从数据上来看，问题可能出在你的分享素材的文案上，用户使用的场景还不够具体，后期你需要做一些改进哇。
但是这些话一旦直接指出来，其实领导就代替了员工的反思，并不利于员工的成长，而真正能帮扶成长的，不是协助他们提高单个问题上的判断，而是通过引导式的发问，提高他们的“自我觉察”能力。
一个好的leader除了熟悉业务以外，可能还要学会一件事情，就是“闭嘴”，这样才能让被辅导对象成为辅导的主角，激发他们的自我意识，帮助他人提高决策力，帮助员工成长远比直接指出问题，在整体对公司的收益上来得大得多，好的leader需要真正把人的成长放在首位。
这边在《高绩效教练》一书中，有推荐一个较为好用的沟通模型——“GROW”模型。
再举一个关苏哲老师（伟事达私董会总裁教练、中欧商学院MBA、上海交通大学的客座教授）的教练式辅导的实例，在一次讲课过程中，他曾邀请一位淮扬菜的传人上台与他互动。这位学员在扬州做餐饮连锁，生意做得很好，但有一家店生意不好，一直都在考虑怎么解决这个问题，下面是具体的提问和回复：
学员：我是做餐饮连锁的，有一家店生意一直不怎么好，想请教一下您。
关老师：你感觉这家店的生意不好是什么原因？
学员：因为我没有做狮子头吧。
关老师：那你做了什么？
学员：我做了一个轻奢产品，一个副品牌。
关老师：是不是做狮子头生意一定好，做轻奢生意一定不好？
学员：其实不是，是我不懂轻奢产品。
关老师：那你接下来打算怎么办？
学员：扬州这边人才少，我打算从北京、上海、深圳去找一些真正懂轻奢的专业团队，而不是我本人来带领这个新的事业。
关老师：生意不好，有几个关键的驱动因素，无论你是互联网还是线下，生意=流量 X 转化率 X 客单价 X 购买次数，对吗？四个指标中，你是哪个指标不好？
学员：流量。
关老师：为什么流量不够，进来客人很少？
学员思考了一会说：我开在一个商务区，这个区没有什么居民，公司也很少。
关老师：如果流量是你的主要矛盾，你去深圳找一个懂轻奢的人来帮你打点这个流量很差的店，有用吗？
学员想了一想，发现并没有用。
我们会发现，短短5分钟内，关老师并没有给学员任何建议，只是提问，而学员自己就会明白，业绩不好的主要矛盾是他选错的地方，而不是产品问题。 通过提问，就能启发对方自己反思问题本质，这才是问题最好的解决方法。 事实上，我们每提出一个问题，都在靠近那个能够回答真正问题的答案，在未来，提问的价值可能真的远大于一个答案的价值。
这种绩效辅导方式在实操过程中，并不是一撮而就的，我们可能前期需要做100小时，才能让自己养成一个发问式的引导习惯，同时做到高阶之后，我们还会发现其实并不必拘泥于这四步骤的顺序限制，我们可以在G、R、O、W中的任何一个环节开始或结束，主要是结合当时的场景进行灵活发问，合理穿插，最后它会变成一种在管理中很自然的聊天对话方式。
PART-3：享受过程，超越渴望
不得不承认，现在绝大多数互联网公司都正面临着人力资源的代际变化，大部分90后，95后，他们更多强调的是价值感和认同感，这也就是为什么现在多奖励一些钱的做法不好使了，反而是更大的成长空间，更好的工作氛围，以及能够带着他们成长的领导更加重要。
成就感的来源包括2个方面：第一个是自己的认可，第二个是他人的认可。
①对于自身的认可
其实取决于现实表现与自己预期之差，举一个简单的例子，Q2的时候APP的日活数是6万，我给自己定的Q3的季度目标为日活用户数冲到8万，但是实际执行下来，可能只有5万，等于说Q3是不但没有增长反而还降低了，这么看下来，其实就是远低于预期的，我获得的是挫败感，而不是成就感。
所以对于我们领导者来说，就应该在季度中期密切关注该员工的目标达成情况，及时给予辅导，而不能等到最后一天，再来个秋后算账，到那个时候已经悔之晚矣，不仅害了团队，也害了这个员工。Leader要在日常的工作中不断使用“GROW”模型，去引导员工进行自我觉察，反思自己的问题所在，及时纠偏。
②对于他人的认可
我们需要在员工做的事情有正面效应时，就立刻提出表扬，不仅要表扬结果，还要把过程中优秀点提炼出来，进行称赞和强化，而不能是噎着不说，同时也不能无中生有，为了表扬而表扬，那样会使得整个团队的价值观发生扭曲，让其他伙伴感受到被不公平对待。
另外还需要注意的一点是，在日常工作中，我们会发现有这么一群人，平时任劳任怨，工作也很卖力，但是就是不善于表达，等到年终考评的时候，领导把一些奖项颁发给了业务还凑活，但是能说会道的人后，这帮小伙伴开始私下有怨言了，埋怨结果不公平，埋怨领导看不见，埋怨他人装腔作势等等。所以我们需要更多的营造出人人都能展示的环境，把机会拉平，比如：
当然实操过程中，还有更多其他的办法。
结语
一个优秀的领导者，必是一个可以激发和点燃员工内心小宇宙的人，调整思维，把做事的角度，切换到用人的角度，你会发现另外一个世界。
