1、背景

平台型生态体系是在“互联网+”时代背景下脱颖而出的运营模式之一。

本文上将对该模式进行内涵解析。

本文下将讨论对于电信运营商在内的实体产业如何实现平台化、生态化运营。

2、什么是平台型生态体系

目前，市场上对平台、生态等概念的解读与诠释众说纷纭。不同机构之间使用这两个词的指代对象也不尽相同。其中，也有些是利益相关方在炒作新概念为其产品造势背书。下文将基于对目前常见的相关商业模式的分析与整合，就平台模式、生态体系两个基本概念给出定义，也给之后的分析与探讨以统一的语境。

1）平台模式

平台模式描述的是由企业搭建的，以自身为核心的开放式协同体系。搭建平台的企业为平台主体，负责平台的整体支撑与运营。企业内、外部相关角色，如资本、员工、合作企业、用户等，在满足一定准入条件时均可自发的通过平台，作为参与者与企业发起实时协作。
因此，不同于传统的商业合作模式，依靠web2.0技术或移动互联网技术的支撑，平台模式可以实现开放式、实时性的企业协作。同时，值得注意的是，平台模式下，平台参与者一定会与平台主体发生联系。但互相之间并与一定存在协同及耦合的关系。例如淘宝网上的店主都必须与阿里公司发生联系，但绝大多数店主之间是没有生意往来的。

2）生态体系

生态体系描述的是一类在平台模式支撑下，自发自洽，具有内部价值链的商业协同网络。在生态系统中，各企业依据其需求借助现代信息技术实现网络状的松耦合，且如平台模式下一般，生态内企业间的协作与连接自发开展，却一般没有明确的结构中心。具有信息化技术支撑的生态体系能有效降低体系内交易成本，共享商业机会，这也推动着其成员间实现内部价值链的传递，并与尽可能多的潜在合作伙伴取得联系。
生态体系中的内部交易越多、流量越高，那么其宏观上节省的交易成本也就越多，同时带给没个成员的商机也就越丰富。因此，生态体系给其中每个参与方带来的价值往往是由其体系的总体量所决定的。

3）从平台模式到生态体系

总的来讲，平台模式是企业主导的经营模式，而生态体系是建立在该模式基础上形成的企业网络化协同的整体图景。因此，生态体系的建立依赖于相关协作平台的完善与支撑。平台型生态体系既可以被看作是平台模式成熟与发展的结果，也可以看作是服务于不同对象的多个平台相互间形成了价值链后整体图景。
在典型的平台经营模式中，平台组分之间的联系往往是以平台主体为核心的星形结构；而在产业生态系统中，为了最大化规模收益，企业之间的联系会逐渐演化成去中心化的网状结构。而且当企业同时运营多个价值相关性高的平台时，既平台A的参与方可向平台B的参与方兑价，往往会考虑将这几个平台进行信息打通与价值链连接。
这样不仅能低成本的为平台的每个参与者提供额外的商机与价值，更能为原本的平台中心提供更丰富的兑价手段。此时，协同平台则通过内部价值链的建立被联通为自发、自恰的平台型生态体系。

3、平台型生态体系怎么运营

企业生产与经营中的各个环节、各个要素在适当的条件下均可以实现平台化、生态化运作。平台依据其服务对象，可划分为资本型平台，员工型平台，合作伙伴型平台和用户型平台。
如上文所言，平台搭建是建立生态体系的关键环节。下文将从几种典型的平台模式入手，简要介绍其运营理念；最后以小米生态的搭建为例，浅析由平台模式链接为生态体系的基本思路与方法。

1）资本型平台

资本型平台是为资方提供服务支撑的协同平台。其服务的核心要素是通过互联网与社交媒体实现快捷透明的投资招标，并通过众筹提升社会资本的配置效率。

以英国的一家提供房地产众筹服务的房地产公司The House Crowd 为例。The House Crowd面向全社会以Web平台为支撑募资建设或购买特定房产，并指定租赁团队将其管理和出租。资本筹集的进度与渠道对全社会透明。投后企业会根据每个股东的投资情况给出个性化的收益模型与再投资建议。

2）员工型平台

员工型平台指的是面向员工搭建的企业开放式创新平台。该平台旨在改变原有的岗位付薪制，开放部分企业资源，让前线“听得见炮声”的员工有权自发的组成小团队去实践创新项目与创造价值。这也使得大体量的传统企业在做产品设计与市场决策时可以拥有小企业一般的洞察力与敏捷性。

以海尔公司的创客模式为例（详见上篇文章《从海尔的“小微模式”看企业的平台化转型》）。海尔把公司部分内部资本、资源与业务链支撑作为有吸引力的平台入口，把其线上的“全员创客平台”与组织上“小微”管理模式作为有力的协作支撑，将公司打造成一个“投资管理平台”。企业决策层的定位从管理者转变为项目投资人与资源支持者。一线员工直接面对市场终端需求，提报具有市场前景的内部创业项目，倒逼企业体系提供支持资源。

3）合作伙伴型平台

合作伙伴型平台指的是面向企业外部合作方搭建的开放式协同平台。该型平台的基本经营模式是以己方公司的品牌、渠道或互补产品等作为平台的引力入口，借助成熟的web2.0技术搭建线上开放式的协作平台，以期最大程度的提升外部合作效率、发挥规模效应，实现与合作伙伴间形成多边的产品增值。

以该模式的鼻祖之一，苹果公司的APP store 为例。APP store的核心服务对象是手机APP的软件开发商。饱受追捧的苹果移动智能终端作为APP的互补产品，为该平台的流量带来极强的引力。24小时的产品提交支持、快捷及时的产品审核机制与富有吸引力的软件收益分成共同构成了改平台流量高速增长的有力支撑。未来企业在生产领域也可趁工业4.0之东风，与合作伙伴以平台化的模式实现高效的资源配置与生产协同。同时，企业还可以借助平台实现与合作伙伴间的交叉兑价，将产品利润部分转移至合作方收费，以实现其核心产品在市场上的相对竞争优势。

4）用户型平台

用户型平台指的是企业建设并维护的线上用户社群与虚拟市场。用户型平台强调的不仅仅是用户与企业的互动，更重要的是用户之间的社交与联系。用户间的广泛连接才是企业塑造用户粘性与产品社群深度的核心要点。

以小米用户社群的经营为例。小米围绕其核心产品，依托网络论坛，建立了以塑造用户参与感为核心目标的用户社群。通过实现对用户参与设计、用户交流产品24小时的支持，小米有效的强化了用户对品牌的认同与用户对其圈层的粘性。同时该类平台也是获取用户偏好信息与改进意见的重要渠道。

5）生态体系链接

多个具有价值相关性的平台之间发生联系时，具有内部价值链的的生态体系也就应运而生。例如，当资本型平台中的投资人与相关的员工创新平台中的“创客”间，可以便捷、自发、广泛的联系与协作时，一个以投资创业为核心商业模式的生态体系便据此生成。亦或是，当合作伙伴平台与用户型平台发生联系或角色重合时，一个依托于虚拟市场的开放式产业生态也就此形成。

仍以小米的产业生态为例。小米的用户平台已在上文谈过，用以提升与用户间联系的效率与粘性，在这里不加赘述。另外，小米亦上线了与APP store类似的小米商城，以更高效的吸引、整合多方合作企业的互补资源。
而且该商城不仅为合作方提供开放式的软件营销渠道，合作方生产的与小米手机配套互补的硬件设施，如音响手环等也可作为“小米生态产品”在其商城上贩售。如此，小米通过其手机硬件、线上用户社群实现了潜在用户向手机商城（C端）的引流与集聚；然后通过手机商城（B端）对自身与合作伙伴产品的统一推广销售，形成了一个完善的价值链闭环。这也是一个形把企业一步步带向卓越的正反馈循环。

电信运营商在内的实体产业如何实现平台化、生态化运营？敬请期待《平台型生态体系解析（下）》