不知不觉中，似乎近一段时间以来国内数字化工厂领域的热点有了些许变化。讨论数字化转型的多了，单纯讨论工业物联网、工业4.0、工业云平台等技术概念的少了；空谈舶来的空泛概念的少了，而埋头制定有序的数字化转型战略，实施试点项目的多了。在笔者看来，这些可喜的变化意味着市场正趋于务实和成熟。

类似工业物联网、工业4.0、工业云之类的概念其实都可以归类为技术话题，它们和这两年热门的人工智能、机器学习、增强现实等都是帮助我们实施数字化转型的技术工具，但并不是数字化转型的全部。笔者一直有种感觉，如果把这些技术工具理解为“硬因素”的话，咱们国人的思维往往会很容易认同“硬因素”，而轻视和人员、文化、规范、组织、管理等相关的“软因素”。就如当年业界在反思国内ERP系统实施的失败案例时，很多也是归因于“软因素”重视不够导致的。而今天的数字化转型作为企业战略，“软硬兼施”也方能保障长期、持续、大规模实施的成功。

在诸多试点项目实施的过程中，笔者也发现越来越多的国内用户，包括方案实施方已经意识到相比以往，数字化转型战略所覆盖的范畴非常广泛。它从以往我们企业更多关注的产品、生产过程、客户亲密度等有限的要素，延伸至包括了工厂、资产从设计、建造、运维的整个生命周期，包括了整个供应链，甚至外部的合作伙伴。另外，从时间维度看，通过数字化转型，企业希望不单能找到和解决现存的问题，并且能够不断发现及解决新的问题，周而复始，保持长期的可持续。面对这样的挑战，除了技术相关的“硬因素”外，数字化转型战略同样离不开“软因素”。

对于数字化转型战略而言，首先要考虑应该是：战略目标是什么？希望解决怎样的问题？而在这一过程中，了解企业自身现状，对比业内标杆的水平，找到差距，是必要的工作。每家打算实施数字化转型战略的用户需求都不完全一致，有些可能主要关注所谓数字化产品，例如一些重型、关键装备的供应商；而有些可能更多关注生产过程，例如流程行业；还有一些用户可能主要关注数字化供应链或者服务等等。需求不同，数字化转型的目标不同；而目标不同，所选择的技术方案就会有差异。

数字化转型要想成功需要企业在各领域做出改变，而变化也是数字化转型所带来的结果。这些变化涉及到员工、文化、制度规范、组织结构、沟通方式、业务模式等等诸多方面。举个例子，我们以往OT相关信息系统往往由生产运营部门来管理和维护，ET（EngineeringTechnical）相关信息系统由设计部门来管理和维护，但很显然，在数字化转型过程中，这些工作可能都会转移至信息中心，而OT及ET部门的工作则是提出需求。这仅是组织机构的变化。我们还面临着其他方方面面的改变。对于变化的适应，甚至推动有效的变化是数字化转型的一大难点。

数字化转型面临诸多变化的挑战，同时，与以往相比，在产业链、业务模式等领域的创新及拓展，对于企业的管理水平都提出了更高的要求。这也是为什么业界现在普遍认为数字化转型需要企业最高层来推动和协调才可能成功的根本原因。在最高层重视及大力支持的前提下，企业管理水平的高低会极大影响数字化转型的效果。

目前，国内在数字化转型领域绝大多数都是试点性项目，但企业也都有大规模推广的规划及现实需求。有限的试点项目能否成功在未来大规模推广，企业清晰的目标、管理能力、面对变化的态度及适应能力，以及所选择的技术方案会决定其成败。所以我们在现在就需要高度重视影响企业数字化转型成功是否的“软因素”，全心全意地去投入，五年、十年或者更久将来后回头看，我们也许可以少走不少弯路。