在上一篇中讲到的三项能力矩阵，是专业能力项。下面两项恰恰是很多创业公司忽略的：用户研究&团队管理。今天就这两项能力进行分析。

创业公司很多，互联网行业创业已是红海，很多项目上线伊始缺乏用户研究，导致项目定位不准，产品研发中不断跳坑。而很多项目即使了有了起色，到最后依旧由于团队原因没有做好。所以，下面两项能力：用户研究、团队管理，也是值得成长中的产品总监需要注意的。

用户研究

一切需求来源于用户，产品因用户才具有价值！用户研究的根本目的就是挖掘需求，验证产品。作为创业公司，没有大公司的用户研究体系和方法论的支持，但是并不意味着用户研究离创业公司很遥远！不客气的说，用户研究关乎创业项目的生死！为何用户研究如此重要？

任何一个产品存在的价值都在于满足了用户的需求，要不 然就不存在价值。用户研究本来是一个产品研发的最基础环节，也是决定产品走向的基础。很多创业公司由于项目周期紧张，资金，人手等因素，很少去做真实的用户研究！相反很多时候以一群人的想法代替用户的想法！不是每个人都是乔布斯，不做用户研究的YY式需求分析对于创业来说是个大坑！

大公司有自己的专门的用户研究部门，建立了适合公司业务的用户研究体系，创业公司由于资金人手，初期产品的用户体量小，肯定没必要模仿大公司建立庞大的用户研究部门，但是一定要在项目的不同阶段，进行高效的用户研究工作。同时作为一个有格局的CPO，为了项目的长远发展，一定要着手做好用户研究体系的建设。分步骤，逐步的做好用户研究的方法论总结和工作实施！

前段时间参加了起点学院的产品总监的培训，专门有一个上午讲了用户研究。从大方面可以分为定量研究和定性研究。定性研究通常的方法有用户访谈，用户观察，座谈会，文案研究，用户CE。以及卡诺模型等等，通常这种类型的研究结果需要研究人员根据经验去分析和总结。定量研究通常的方法有问卷调研（网络或者线下问卷形式），产品数据模型分析，先进的方式有眼动研究，脑电波测试等。

创业公司的用户研究方式主要是问卷调查和核心用户群的用户座谈，定性与定量研究结合，避免走入用户需求的误区。

在用户研究之前，需要做的最重要的工作就是最重要的工作是用户群定位和用户场景构建！用户群定位决定了你所做的用户研究是不是具有价值，如果用户根本不属于你们的用户群体，你还去做用户访谈，完全是浪费时间！就像数据分析一样，拿出一份数据分析报告结果讲的津津有味，结果发现数据报告的样本数据都是错的，真是要多尴尬有多尴尬！找准用户，才是用户研究的第一步！只有是你们的狠心用户群体，你才可能从他们身上验证你的产品想法，挖掘用户需求！

用户研究的第二个准备工作用户场景分析。任何一个产品都要做场景化的分析，用户在哪个场景下，遇到哪些问题，我们提供哪些服务，这都是用户研究之前需要去思考的东西！确定这些之后，在用户访谈之前，通过场景布置、氛围烘托、问卷设计尽可能去还原预先设计的用户场景，让用户有代入感。在场景之中去观察，去交流，不断的验证事先的判断，挖掘新的需求点！其实用户研究就是不断的验证，不断的纠正的过程。与用户共同“进退”，给用户想要的才是用户研究的根本目标！

创业公司，告别团队YY用户需求的思维，真正走进线下，去和你的用户交流，必定会给你很多启发，也许当今互联网圈就不会这么浮躁！

团队管理

创业公司的一切问题的根源都可以归结为人，解决了团队可能存在的问题，才有可能杜绝衍生在运营、产品、技术上的问题。CPO主管的产品团队，作为很多互联网创业公司的核心，很大程度上影响项目生死。创业公司的团队管理重要分为三个方面：工作制度，人才体系建设，产品文化建设。

很多创业公司其实工作没什么制度可言，遇到随便的老板，基本上是随着老板的性子来，很多时候项目结果导向。对于产品这一块的工作也经常是流程混乱，效率低下！为什么强调制度制度建设？很多人觉得创业公司人少，沟通也方便，没必要做什么制度。这里要区别的是公司制度和工作制度。公司制度主要是管理及公司运营制度，工作制度主要指工作流程制度。制度的形成很大程度上是为了提高效率，避免不必要的差错。很多公司抱怨工作混乱，项目延期其实根本原因就是工作制度问题。

创业公司的制度该如何制定？最根本的一个规则的就是根据自己的产品团队架构和项目计划去制定工作制度！创业公司不可能像大公司一样，各个岗位人员完备，而且工作很细分很具体，那样倒很好设计团队工作制度！而现实是经常很多创业公司，一人身兼多职，或者还有外包公司人员参与，或者远程工作的，这样复杂的工作环境，经常牵扯到不同的人。

例如我们公司产品团队就不完备，没有交互，设计人手不够。具体来看看我们是如何安排工作的：网站的页面设计由我和一个H5前端完成，app的UI设计则是由我独立完成，团队审核。网站的交互设计是我和H5完成，整个公司做评审。APP的需求是我和老板分析，交互是我和CEO一起设计。所以资源有限，你没办法按照大公司一样的工作制度去工作。团队架构都不一样，怎么可能用他的制度去完成工作。

我们之前工作也是混乱的，遇到哪些问题就去解决哪些问题，导致整个工作就是“拆东墙补西墙”，没章法，没节奏！结果就是项目延期，项目的成果一塌糊涂。这也是很多创业公司的通病！

我们后来进行了全面的项目复盘和反思，决定制订一套我们自己的工作制度。以“季度产品大计划，月计划拆分，工作周考核，体系化需求管理，研发工作全面协调”的思想，制定了适合我们的产品工作制度。公司核心人员确定季度产品规划，当然这个是需要花大量时间去做的。遇到零时性需求怎么处理？谨慎添加，多人讨论确认，这是我们的处理制度！如何保证各个工作岗位的工作衔接？产品工作周计划里面，事先协调好工作进度和需要交付的工作文件。确保不出现，一个环节出错或者进度变慢，打乱整个节奏！还有与运营的工作协调，需要产品做功能配合，必须提前报备等等一系列的工作突发情况处理方法和制度！……

到最后整个制度执行下来，效率提高，团队工作反而感觉变得轻松了！

所以，创业型的CPO除了把握需求，管理产品走向的另外一个重要的能力就是做好产品工作制度！结合团队的架构，项目的性质，最好还能考虑到公司不同岗位的人的性质，当然参考大公司的给工作制度，制定适合自己的产品工作流程！避免打乱仗，打败仗！最后还有最重要的一点，执行！再好的制度不执行，一切都是空谈！执行没什么秘诀，从自己做起，从团队的核心人员做起！在整个运行中，坚决贯彻，任何人不要随意跳跃，到最后形成一种固定的工作思维方式也就达到了最好的效果了！

团队管理的第二个方面：产品团队人才体系的建设很多人可能没办法理解！觉得创业公司人员流动大，还怎么建设人才体系！创业公司为什么人员流动大？马云曾说过，员工离职，无非两个原因：钱没给到位，或者心委屈了。那从根源来分析，就是人才发展体系没做好。人才体系要从招聘开始，从组建产品团队开始！来创业的大都是抱着一个努力奋斗的心，才加入创业团队的！真正有多少人来创业团队为了挣钱的？创业团队最吸引人的地方，就是提供全方位的成长平台,基本一个20人左右的创业团队，每个人都可以了解到技术，产品，交互，运营等等每一个方面的工作！能力强的甚至还会参与进去！那么人才体系建设就可以在这些方面大有作为！

创业公司的人才体系建设具体从哪些方面去做呢？

创业公司的人，无非为了成长以及远期的利益回报，又或者体会下创业的味道。了解每个人加入创业团队的根本需求是什么，切合实际的为别人考虑下，尽量满足需求，那创业团队的人员流动也就不会那么大了。从大处着眼的话，一个创业产品团队要从创业阶段，走向成熟，走向成功，人才体系建设还是花时间去做的。可能团队目前还是三五个人，没什么体系可言。但是满足别人加入创业团队的需求总是可以的吧。这就是最初的人才体系的形式，只不过未成文。

人才体系最终还是要回归到人，回归到产品团队的。

团队管理的第三个方面就是产品文化建设。区别于团队文化，产品文化是扎根于产品设计的文化。为什么被人都羡慕腾讯的产品？因为腾讯的产品文化核心就是一切以用户体验为依归！所以腾讯的产品体验好。阿里的产品文化是以运营为导向的，注重价值产出和转化率。而百度的产品文化则是以技术为根本，所以很多人觉得百度的东西不灵活，缺乏人情味儿。

创业公司需要什么样的产品文化，其实很大程度上是CPO的个人对产品设计的认知境界。大体上也是离不开BAT三种产品文化的框框。当然，产品文化其实也是受项目性质影响的，在BAT形成自己的产品文化的根源去分析下，就可以得出。如果仅仅注重这个狭义的产品文化，就往往太浅显。毕竟不是大公司，没有大体量的用户来体验你的产品，文化也就不能称之为文化！

广义的产品文化，应该还包括整个产品团队的文化。团队对于产品的认同，对于产品未来的走向的理解与畅想，都属于产品文化的一部分。这都需要在整个项目进行和产品研发的过程中去形成！最好的方式是产品管理者 ，建立在对互联网产品设计的深入理解，对现有产品未来的深入思考，对现有团队的全面了解的情况下，形成自己的产品文化，并在团队中潜移默化的去强调！比如：注重数据分析，那么在整个项目推荐过程中，不断通过数据分析去推进产品研发，自然而然就形成了数据分析的习惯。如果注重用户研究的文化，在产品需求迭代中，深入的去做用户研究，做好与时俱进的用户运营，那么在团队形成以用户为依归的，用户体验至上的文化！这都是可以作为产品文化的一部分，成为产品工作突破的点！

作为创业公司的CPO，充分利用创业公司有限的资源，做好产品文化建设，算是对团队文化的贡献！要有长期发展的格局，才能面对变化游刃有余！

创业公司环境多变，需要一个产品总监去处理太多的事情。产品是核心，而且要注意做好团队协调，有长期发展的格局。创业不易，理论上的能力矩阵只是给每个正在努力的创业产品提供方向，一切还是需要每一位产品人面对具体的情境，做最好的选择！