一家品类丰富、未来可能变成无所不包的大杂烩书店经营思路是否可行？一家书店走产品运营套路，好还是不好？
最近听李叫兽的课大受启发，“任何事物背后必有道理”这样的思考角度，像一条抽丝剥茧的细线，把复杂问题回归本初，也加深了我对所见所闻的思考。
拥有日本50%用户数据的【茑屋书店】，在书店销售领域绝对是神一般的学习典范。我租住的社区周围，出现了一家几乎包罗万象的书店，对标一下【茑屋书店】，似乎嗅到了点新的经营门路。
因为住在附近且在店内兼职过几次，所以对这家名叫书集的书店有了一点点了解。书店上下三层独立设计，店内集合咖啡、文创、 家居用品、SOHO办公区、儿童手工区、儿童乐园、展览活动区于一体，外部链接全家、乐刻、花店、甚至美甲、照看孩子写作业等服务。初入内，被近20个非图书品牌及服务品类冲击，很有一种误入微型商场的感觉。
好了，问题来了，这么一家品类丰富、未来可能变成无所不包的大杂烩书店经营思路是否出现了偏差？和茑屋书店对比一下：
产品经营，门店的目的是卖货，增加品类、拉拢客源的所有业绩指标都是促进用户消费，典型的就是【书集】这种；而用户经营，门店的目的是服务用户，建立长期的关系链，通过这个关系链帮助用户解决问题，顺带卖卖货。
以当下的经营手段观察，店铺经营还停留在产品经营逻辑，还是个七拼八凑的大怪物。走产品运营套路，好或不好？下面从六个方面逐一分析。
1. 一切的源头，用户需求
李叫兽说，“任何事物背后必有道理”，用李善友教授的话说，这句话真的好有道理啊！按李叫兽的逻辑起点，首先我们得从人们为什么会踏进书店这一原始动机说起，拿中日书店对比分析下，但差异性很大。
日本
日本在战后走上了资本主义经济发展的快车道，国民物质财富充裕更追求精神癖好。精神这个东西化外就是品位问题，独居的日本人对生活品质的在意程度比中国提早了很多年。
日本的【茑屋书店】就是抓住了人们去书店的那个深层需求——把文化体验融入到生活方式中，他们坚信，人们去书店是为了获得文化体验，沉浸在一种有书有阅读有思考的生活方式里。因此，【茑屋书店】展示给用户的不是书，而是书里的文化生活，比如：旅行类书籍旁会放置旅行目的地的明信片/旅行攻略，这不就是大家口口相诵的“诗和远方”嘛！
中国
但是，中国的书店就浅显了些。
【茑屋书店】是满足精神需求，中国书店是满足功能性需求。
2. 卖场or买场？
商超卖场大家一定喜闻乐见了，品类丰富营业员热情推销，所有人的购物欲都能得到满足。如今的书店单纯卖书难以为继，也学着不断增加品类，转亏为盈，用户也能像逛商超一样买到各种新奇玩意，简单来讲就是从单一店变成了一店多能。
这么说来，一店多能不也挺好？
看看现在不停关店的super连锁超市就不言自明了。网购的冲击对传统商超是颠覆式的，去中心化的网购提供了太多极具想象空间的需求解决方案，一店多能的书店，装修都是下了血本的，商品也毫无价格优势，生意自然也会被网络冲击。大家一时新奇逛逛店没问题，但实际下单人数就会大打折扣。
而卖场呢？最符合我心目中卖场定位的是宜家，1比1还原的场景式家居环境，给了用户“理想生活”就在眼前的幸福感，即便不买货，你也会从宜家描摹出一个美好生活的图景。
从驱动用户下一次消费行为的角度分析，买场比卖场更能留住用户。
3. 考核指标
以销售额为考核指标，资本家的本质就是逐利的，无可非议。但资本积累在需求旺盛的中国当下社会，却显得很不自由，总要有个什么遮羞布才有人愿意买单。
市场上大体有两类企业，拼性价比的、拼附加价值的。拼性价比的就得露出剥削的真面目，不停搞促销折扣，跪舔用户才能换得一丢丢市场份额。拼附加价值的，总要有点其他被高估的价值才能被认可，比如Adidas，附加值之一是时尚青年潮流。
无论是拼性价比的还是附加价值的企业，自上而下的KPI都在直接影响店员的服务目的，这就会发生很有趣的一种情境，你问这个商品质量如何？每家店的店员都会告诉你，我们这的商品是最好的或者最受欢迎的、最流行的，注意，本末倒置了，不会有一个店员告诉你，这个商品究竟适不适合你，能给你的生活增添什么样的便利或乐趣。
以销售额为考核指标，大众面孔是模糊的，【书集】每日关店必做的一件事是清算营业额，营业额比较乐观的话，就会减少免费体验项目（比如儿童绘本阅读）。因果决断仅凭“营业额”，一条付费边界清晰可见，顾客入店心态不再轻松。
4. 人群策略
网红书店从单一店摇身一变一店多能。依靠增加品类吸引客流，来者皆是客，且都是无差别的“客”，所以选址都在客流量集中的大商圈里。购买力决定了网红书店的主流用户是城市青年人，但年青一代青葱岁月不过寥寥几年，眼看着就要步入不如狗的中年，如果书店仅仅是网红一般的特质，就很可能要面临群体性大逃离的悲剧，而新一茬年轻人的喜好又吃不准。
关于这个问题，在【书集】身上找到了解决方案。它的做法很巧妙，把儿童乐园、儿童兴趣班、健身房、SOHO办公区、书吧、咖啡吧融合一体，坐标社区周边，用户画像十分清晰：社区内有点小钱的宝妈宝爸、对生活有追求有品位、带娃仍然想要私人空间、宝宝课外活动丰富的一群新式家庭。
社区书店的嗅觉更灵敏了，他们惊喜的发现目标用户其实不是单个个体，而是以家庭为单位的小团体，设想这样一种场景：阳光明媚的午后，一家三口来到书店，难得的亲子时光，宝宝在儿童区玩耍、妈妈到隔壁健身、爸爸独坐一隅安静享受阳光和书籍，共享一个空间，每个人的需求都被满足。
你可能会说，那这样的模式太成功了！嗯，人群精准，但如何服务好人群，还是个难题。
5. 营销重点
卖场的营销重点是卖更多货，买场的营销重点是建立长久持续的关系，一组对比场景就能看出差别：
6. 用户抓手
【茑屋书店】的用户抓手是会员成长体系+选品策划能力。茑屋拥有日本二分之一用户数据，并且每个人的档案库还在持续更新。每一次新数据的再整合，都能指导策划师策划出更棒的选品。
【书集】的用户抓手是储值卡+更多服务品类。虽然才成立小半年，丰富多样的服务品类已让尝鲜用户乖乖转化为付费用户，储值卡的形式也能保障店铺资金流。短短几个月，做得已经很好。但【书集】只是纠正了网红书店的场景误区，打造了正确的场景，但并没有指导用户下一次的用户消费行为。
这就好比你建了一个豪华商场，里面应有尽有，但是到底有没有人来逛商场，还是个未知数，既然你是个提供产品的卖场，那一家三口可以去商场接受服务了，为什么还要到你这社区书店？包罗万象的社区书店模式还是一个自嗨的状态。
7. 突围
【书集】的本质还是在积攒流量，然后快速流量变现。不免觉得有些可惜了，如今再踏进书店，会有一种误入菜市场的聒噪感受。
原因在于【书集】经营还停留在产品经营逻辑里，无法打造真正的竞争壁垒，用户流失不可控。
好的经营模式应该是“与用户一起成长，更懂用户”。一家社区型门店如何更懂用户呢？用户数据可以给出很好的解决路径。
持续性的消费，是在不断消耗与用户的关系，当用户的需求产生变化，单纯的消费关系链就会崩溃，但拥有数据的门店不担心，每次的新数据都能指导下一次的用户推荐策略，做到真正的千人千面。
比如，设想一种用户运营关系：A女士，上周刚在门店买了本去台湾旅行的书，最近又在健身房打卡两次，就可以给A女士打上爱旅游、爱健身的标签，当楼下的全家便利店上新了什么健身餐，就可以推荐给A女士。
想要实现以上，需要做到两点： 打通跨门店数据；建立一套用户体系（积分体系、会员体系）。
而【书集】，刚好有得天独厚的条件可以做到这两点！如果不做，真的很可惜。
优势分析：
【书集】是一家房地产咨询公司的子项目，有个好爸爸（baba可能还掌握了附近住户的基本信息）。
入驻的社区是偏高档的新社区有基础的文化创新氛围和消费力。
整条街都是房地产爸爸的，书集有能力整合“全家”“乐刻”“青年公寓”临街品牌，把整条街的数据全部打通。
另外，做社区书店，【书集】还有一条很棒的优势——家居设计能力。老板是颇有名气的建筑师、老板娘是名家居设计师，社区品位生活，如果能把家居和建筑创意融入其中，一家书店就拥有了翅膀，足以改变社区形象。
结语
中国人逛书店当然也不是在阅读，如今也跟岛国人民类似，是想要过一过文字里传递的品质生活。用书籍链接社区的一切，我认为是一个很nice的畅想，追求高品质生活的现代人，渴望从文化圈里吸点精髓，但又希望更生活化，书店的社区化可能就是一个很好的切入点。
如上所述，拿着用户数据用心经营一家社区书店，再将设计师的家居理念融入其中，亦书亦友亦居，快哉。
20年后，当一家三口回首家庭的温馨记忆时，可能成长的印记里都与社区书店有关，一个伟大的畅想。
一句纲领性的漂亮话谁都会说，但怎么去做才是最难的，像【书集】这样背靠房地产大佬、选址新式社区的综合服务中心，是有试错、成长的资本的，还需要慢慢观察。也许，在几年后，一家书店也能倒逼社区成长为更具人文气息的新社区，期待。
