编辑导语：产品经理的日常工作中，除了要对现有的项目进行跟进以外，还要接收以及判断来自各方的需求，产品经理在工作中经常会与多方打交道，这时候学会沟通是十分重要的；本文作者分享了产品经理与相关利益者沟通的经验，我们一起来看一下。
沟通是项目经理每天都要做的事情，同时也是项目经理重要的工作之一。项目经理每天都和各种各样的角色打交道，最值得注意的是和谁的沟通呢？
今天我们先来讲讲和Stakeholder/相关利益者的沟通之道。
一、体谅每个人的工作
每个人都有自己的本职工作，协助你的项目不是ta最重要的工作，要让ta快速对你的项目做出回应，就必须把ta当做自己一样，理解ta的处境，并把ta的工作也放在心上。
我们团队有个同事在这点上的表现值得我们学习，每次涉及外部沟通的时候，ta都会在会议上对供应商说，我们的**团队最近很忙，做年度评审（ta不仅理解他人，还关注到对方的具体工作），我们需要高效地沟通，尽量减少他们的工作。
久而久之，该合作团队的配合度真的越来越高。
二、明确的WBS/工作分解
在做工作分解的时候，我们需要站在执行者的角度上进行考虑，如何才能够让执行者快速地完成任务？
除了工作分解，还需要提供明确的工作指引，最好给出例子让执行者模仿完成；这样既能够保证交付成果，还能够把工作指引当做SOP提高沟通的效率。
笔者之前做过一个项目，在小程序上线前，需要各部门提供相关的内容。
笔者提供了以下两份指引，快速地完成了任务：
1）任务分解与说明
2）任务交付的示例
三、充足的交付时间
站在项目的角度，交付时间越短越好；但是，在合作方的角度，交付时间越长越好。这两者是一个矛盾，如何中和呢？
交付时间，应该控制在一个双方都能够接受的时间内，同时建议更倾向于执行者的意愿。
笔者之前的小程序上线前的内容准备，如上一点的图片所示；这些内容原来打算交付时间是一周，但是老板觉得一周对合作方来说比较苛刻，要求增长交付时间但是不超过原计划的1.5倍。
除了调整交付时间以外还巧妙地分解了任务，让合作方感觉在较长的时间内交付较少的工作，最后受到了合作方不错的反馈。
四、优先内部解决问题
清晰的分工对于沟通是一件重要又必须的事情。如果项目经理在沟通前无法清晰地知道每个利益者的分工就去开会，那不仅会削弱自己的影响力，还会沟通沟通的次数，进而拖慢项目的进度。
之前笔者有个项目是关于数据迁移的，在数据迁移的演练结果中，发现了一些与预期结果不一致的数据，因此需要在正式环境系统做验证。
我们把验证数据的工作先放在内部，无法解决的再统一和负责的团队进行沟通。
笔者团队拥有该正式环境系统的账号，虽然该系统是内部的业务作业系统，系统逻辑相比一般的CRM系统更复杂；但是我们通过对方的带教，迅速地学会了查找逻辑，项目内部也快速地完成了验证。
优先内部解决问题不仅减轻了对方的工作量，也增强了项目内部的工作效率；最重要的是——这种方式让对方团队觉得我们分工合理，以后的配合度自然也会更高。
五、高效沟通必备要素
沟通成功的要素除了以上几点，还需要高效的沟通，而高效的沟通需要项目经理或者主持人清楚知道以下几点：
六、良好的沟通技巧
良好的沟通技巧能够为沟通争取到更好的结果，同时也体现了项目经理内在的修炼。
而良好的沟通技巧体现在以下几点，仅列举部分技巧：
1. 沟通有逻辑
在沟通之前，通常我们都需要简短地表述沟通的背景和目的，让与会者清楚本次沟通要达到的目标。
同时，在沟通前，可以简短地分享之前做过的调研，让沟通者知道你接下来的举措是有依据的。
第三，在沟通前需要有自己的解决方案或者计划，不要只依靠沟通者给予解决方案。
第四，预料到沟通者会提出的问题，并提前搜集问题的资料形成解决方案后才召开沟通会。
2. 表达顺畅
这是自信的体现。如果你对要沟通的事情已经做好了调研，并且该解决方案是经过沟通或推敲的，那就顺畅地表达出来，不用敬畏与会者的身份。
顺畅的表达，会让沟通者感受到你充足准备的努力；而平等地进行沟通，是为了获得更客观的沟通结果。
3. 发现不同沟通者的优势并善于借势
笔者曾遇到一个感性的合作伙伴A，每次沟通都只提问题没有解决方案；而且A觉得新的数字化项目不会成功，只是增加了工作量，没有实际的效益，无法接受项目组的方案，最终导致需求分析停滞不前。
但是A有一个优点：执行力——因为A深知这是未来的方向，需要坚决执行上层的安排。
那么我们做了什么来达到最终的目标呢？
首先，我们需要提前调研A相关的工作，清楚知道项目与A工作的交集。
同时，我们需要了解之前A遇到和项目相关的难题，以及难题最终的结果。并且反思，项目如何避免此类问题。
接下来，我们需要在沟通中友好地表达项目带来的好处，同时记下A提出的对项目的疑问或者业务流程还未解决的问题；因为A善于发现问题，那么我们就做解决问题的角色。
最后，如果沟通无法得出结果，那么我们可以尝试借助A敬重的角色来促进产生沟通的结果。
笔者之前借助了另一个部门总监的力量——我们在沟通之前和他阐述了之前沟通出现的问题和本次沟通希望得到的结果，在沟通过程中他帮忙理清了几个业务实际存在的问题；我们结合业务实际的问题修改了和A沟通的方案之后，很快就通过了该方案。
