德勤试图了解公司如何投资于工业4.0以实现数字化转型。因此，我们对来自11个国家的361名高管进行了全球调查。虽然第四次工业革命的定义已经扩大，但它的根源还是在于制造业。因此，我们的全球调查侧重于制造业、电力、石油和天然气以及矿业公司，研究了他们投资或计划投资数字化转型的方式和地点、他们在进行此类投资时面临的一些主要挑战、以及他们如何围绕数字转型制定技术和组织战略。这项调查揭示了对未来投资的热情和雄心勃勃的计划，以及公司的计划和行动之间所存在的一系列脱节现象。

我们将在接下来的章节中对此进行探讨。虽然，当今世界几乎每个组织都在进行数字化转型，但其战略、供应链转型、人才储备以及投资驱动等方面仍然存在悖论。这表明，数字化转型的意愿依然强烈，但组织仍在寻找一条平衡路径，利用工业4.0技术为创新和商业模式转变提供的机会来改善当前的运营。

战略悖论。几乎所有受访者(94%)都表示数字化转型是其组织的首要战略目标。然而，尽管受访者似乎明白数字化转型的战略重要性，但这并不一定意味着他们正在充分探索数字化转型所带来的战略可能性。事实上，68%的受访者将其视为盈利的途径。

供应链悖论。高管们认为供应链是当前和未来数字转型投资的首要领域，这表明供应链计划是重中之重。然而，供应链管理人员和指导日常实际业务运营的高管以外的人员——即那些亲身体验并参与数字技术实施的人——在数字转型投资决策方面似乎没有发言权。

人才悖论。与德勤此前关于工业4.0的研究一致，3高管们表示他们非常有信心找到合适的人才来支持数字化转型，但似乎也承认这确实是一大令人头疼的难题。实际上，只有15%的受访者表示他们需要大幅改变人员组成和技能。然而，与此同时，高管们指出，寻找、培训和留住合适的人才是他们面临的最大的组织和文化挑战。

创新悖论。高管们表示，他们的数字化转型计划主要是由生产力和运营目标驱动的——本质上，利用先进技术主要是为了提高效率。这一发现已经在德勤之前的研究中得到证实，这表明在近期的业务运营中，先进技术的采用变得越来越广泛，但这并不意味着真正的变革机会，至少在最初阶段如此。然而，创新机会比比皆是——而且不应该被忽视。受其他因素驱动的组织，例如对创新的渴望和对内部战略关注度的增加，收获了同样积极的投资回报。

物理—数字—物理环路。充分利用来自关联资产的信息并利用它来做出明智的决策对于全面实现工业4.0非常重要，许多组织在实践中可能还不能完全执行这一功能。我们的研究表明，制造业、石油和天然气、电力和公用事业以及采矿业的高管们都意识到了第四次工业革命带来的机遇——他们认为数字化转型是驾驭这种增长的一种方式。然而，与此同时，不同领域的脱节表明高管们不太确定如何实现这一目标——即使他们计划在未来进行更多重大投资。当试图将自己的组织转变成能够在日益数字化时代运作的互联企业时，高管们有很多机会构建一条更加互联、反应灵敏和智能的运营方式，并找到一条真正实现第四次工业革命承诺的道路。

 打破工业4.0悖论，克服数字化转型道路的脱节

工业4.0是真实存在的，并且越来越多地存在于现代工业组织的每个角落。我们的调查结果似乎证实了领导者对数字化转型承诺的信念——无论是人力资本还是金融资本。但是，没有一种方法可以成功穿越工业4.0之路，也没有任何一个悖论会比其他悖论更为紧迫。但我们的研究结果最终发现：

数字化转型并不是与核心组织战略和目标分离的抽象努力。一旦实施，它就会成为组织的核心，触及公司的方方面面——从盈利能力到供应链管理，再到组织内的精神。数字化转型可能并不仅仅是一种更快或更便宜的做事手段

数字化转型没有单一定义。说到底，数字化转型就是每家公司所赋予其的独特含义，以及公司想从中实现的东西。数字化转型为组织的需求服务;绝对没有两个相同的数字化转型计划。

数字化转型可能对人才有深刻影响。新的数字化组织必定会彻底了解并响应其人才需求，包括帮助传统人才了解他们的角色将如何重塑。

数字化组织的文化应具有包容性。组织中的所有人——各个级别——都会推动数字化转型并确保其每天的活力。他们的想法都很重要。

数字化转型可能给组织带来的变化将不断发展，或许任何人都无法预料，而这将是构成工业4.0并推动数字化转型以更快的速度演变的基础技术。

即使高管实施数字化转型，他们也可能被视为旨在保护而不是发展业务的“防御性”投资。

可能存在显著的脱节：组织承认供应链在数字转型工作中的重要性，但并未将其视为数字创新的驱动因素，也不让其领导者参与战略决策。

高管们正在为更加数字化的未来做准备。在未来的工作中加强创新将是非常重要的一环，否则很可能落于人后。

数字技术的可及性似乎不断影响着人才观念。

这种完全利用物理—数字—物理环路的每个阶段的能力对于工业4.0的全面实现至关重要，许多组织可能还未能在实践中完全做到这一点。