过渡到产品管理可能就像被空投到战区一样。从踏上地面的那一刻起，就出现了新的人们和想法从各个角度轰炸您，一切似乎都在燃烧。没有明确定义的到达目的地的方法，但要知道不能只是坐在那里。对于大多数刚起步的新产品经理来说，这是您职业生涯以及产品经理养成习惯的关键时刻。但是为什么是项目经理？这是一个很好的问题！关于产品管理，最困难的事情之一就是弄清您的责任以及他人的责任。特别是项目管理具有高度的重叠性，并且大多数公司仍然同样看待这两个角色也无济于事。

我经常看到产品人员陷入做别人工作的陷阱，或者错误地将太多的时间花在实际上没有帮助推动产品前进的任务上。下面，我将介绍一些我在职业生涯中遇到的常见陷阱，这些陷阱会导致新产品经理扮演项目经理的角色。通过了解这些陷阱，新产品经理将更好地了解他们的工作应该提供的真正价值。

 陷阱1—永远不要创建或拥有产品愿景

让我们先定义产品愿景，然后再深入。产品愿景是您要实现的目标的长尾目标，是您希望产品达到的最终目的。这可以适用于拥有整个平台，一直到拥有一个小功能。更重要的是，即使您不了解产品愿景，它也将始终存在，怎么样？

实际上，这非常简单，如果您从未听过或向某人解释过产品愿景，则无论他们认为它是什么。从您被任命为产品经理的那一天起，您的产品就已经有了涉众。销售人员一直在尝试销售尚未交付的功能，CEO正在销售您甚至还没有听说过的功能，并且一年前已经向客户承诺。

潜在的问题？当没有共同的愿景时，感知的愿景会导致感知到的产品重点，这进一步演变为每个人都要求不同的事物以实现共同的目标。这使新产品经理处在十字路口–您是让利益相关者参与并优化即将出现的需求，还是可以做些其他事情？

现有的愿景很容易实现，即使您知道这不是追求的最佳愿景。特别是如果高管或高层领导的要求最大。呈现新信息可能使您似乎在挑战现状，这很不舒服。

那么这与项目管理有什么关系?当产品经理无法根据其产品的长期愿景来识别和统一公司时，您将从满足市场中的问题转向满足特定的成功标准。这通常以产品人员完成很多工作而最终没有真正全面地开发产品而告终，而具有讽刺意味的是，这仍然使大多数利益相关者感到失望。

更重要的是，如果您没有北极星，会发生什么？对于大多数新产品经理来说，这使他们寻找一种方法来评估他们对公司的贡献，这导致了第二个陷阱。

 陷阱2-错误执行以取得进展

人们的模棱两可做得不好，尤其是如果他们无法控制自己的命运或目标。也许您是像我这样的人，最初是从具有明确定义的职责和范围的运营角色入手的。到目前为止，生活已经有明确的目标，但是一旦您成为产品经理，您的日子就会变得更加像这样：

那会发生什么呢?大多数人会偏向于使自己觉得自己正在加深事业的事情。对于没有产品愿景的产品经理，这倾向于导致以下某些行为：

·花费时间优先处理比您的职业生涯还久的票证

·比较路线图软件，因为路线图“太大而无法在会议中显示”

·撰写与《战争与和平》一样长的产品需求文档

有什么问题？输出是进度的限时代理。如果项目经理按规定按时交付项目，但没人使用它-他们仍然会在指定时间内完成交付工作。如果产品经理这样做，他们的工作就会惨败。

如果您是产品经理，并且可以像工程师一样详细地写出JIRA功能，则您将没有足够的时间与客户交谈或了解市场的发展方向。重新安排第n次短期路线图并不会节省您开发一款没人想要的产品的机会。另外，如果您甚至不知道最终目标，那么您怎么甚至知道自己是否走对了呢？

因此，作为新产品经理，您会看到自己陷入的境地并意识到需要进行更改，但是如何做?答案是定义产品策略，这使我们陷入陷阱3。

 陷阱3-将产品策略视为投票活动

因此，产品策略听起来很酷，但实际上是什么呢？产品策略是产品经理打算达到其产品愿景的战术方式。与产品愿景不同，产品策略需要考虑到企业证明概念所需的有限资源和时间。产品策略也不是完美的，并且可能会随着时间而改变。关键是它会采取可行的步骤，使您朝着产品愿景迈进。

就像项目管理一样，产品策略包括优化有限的资源以交付工作。区别在于，将根据项目经理根据这些资源最佳交付项目的能力来判断项目经理，而根据产品和公司目标来判断产品经理。尽管您共享相似的约束，但是预期的输出却大不相同。

因此，如果根据公司目标来判断产品经理，为什么不简单地列出每个人都拥有的请求列表，并按堆叠顺序排列呢？当然可以，但是在将主要利益相关者扣为人质几个小时之后，您应该有一个不错的优先列表，对吗？

尽管这似乎无害，但与此同时存在许多问题。下面重点介绍了一些关键点：

·在没有统一的重要概念的情况下，功能优先级就变成了马交易

·当列表最终改变时会发生什么?现在您必须更新每个利益相关者，因为没有凝聚力的愿景

·当最重要的事情发布而不重要时会发生什么？这如何影响您与位置2/3/4的利益相关者的关系？

问题？公司中的所有人都有不同的目标，孤立的目标往往会相互竞争。投票调查或尝试通过电子表格“神奇地公式化”生产产品的方式并不能创造出更好的产品。实际上，投票会牺牲组织的凝聚力和产品策略来进行短期决策。

犯此错误的产品经理将无法完全理解已达成共识的优先级与用户和产品之间的关系。这很危险如果产品经理不了解为什么要建造东西，工程师也不会。销售人员不了解对客户的好处，营销人员不了解如何定位客户，最终产品将遭受损失。

那么，既然我们已经解决了3个陷阱，我们如何解决它们？

 解决方案1—专注于您要解决的问题，而不是问题的解决方案

如果产品经理不能正确地理解他们要解决的问题，它将分解为您所做的所有其他事情。如果您在不了解问题是什么或遇到问题的人的基础上进行构建，那么您将构建任何人都不想要的事物。另外，即使问题仍然存在，解决方案也会随着时间而改变。

通过找出用户遇到的真正问题，可以创建公司共同尝试解决的普遍理解的问题，而不是解决最初可能不是真正问题的解决方案。

您还将发现，如果对问题的理解得到了很好的理解，则无需诉诸盲目功能的优先级划分或宠物项目。取而代之的是，一切都成为问题的解决，这是否增加或减少了解决当前问题的能力。通过这样做，您将能够建立一个超越任何单个项目范围的愿景。

 解决方案2-以对您的涉众有意义的方式进行沟通

产品管理在很大程度上是一种心理游戏。如果没有团队执行愿景，产品经理就不可能交付任何产品。不仅如此，您还需要团结一群具有不同才能和动力的人，共同迈向一个模糊的未来状态。但是，有人怎样才能将具有不同目标的人统一到一条共同的道路上呢？

要学习和关心其他利益相关者的目标，最简单，最有影响力的事情之一就是可以促进您作为产品经理的职业发展。实际上意味着去找人，问他们成功对他们来说是什么样子，并积极倾听他们必须说的话。内部利益相关者目标与外部利益相关者一样重要，因为它会影响您为问题提供解决方案的能力。

通过了解问题，他人如何理解和谈论空间以及他们需要取得成功的事情，您可以开始以对他们有意义的方式与人们进行对话。通过向您展示您关心的人，您使他们有理由相信他们，以帮助他们成功。

但是，您如何以不同背景的人可以理解的方式进行交流呢？作为产品经理，这意味着学习组织中其他人的角色，了解对他们重要的内容，以及您的知识如何帮助他们成功。这可以通过简单的方式发生，例如：

·通过与市场中的新竞争者进行交流，您已经对营销进行了研究，以便他们可以构思思想；

·让业务开发团队了解您对新公司感到兴奋的情况，以便他们可以开始寻找潜在的合作伙伴；

·告诉销售人员您的产品如何降低某些用户群体的成本，因此他们对如何定位产品有独特的看法。

另外，可以将易于理解的问题与将其转换为不同利益相关者的方式组合在一起，制成令人信服的产品愿景。这是统一人员并朝着共同的总体目标迈进的有力方法。

 解决方案3-残酷地将指标与您的产品策略和愿景保持一致

OKR几乎是公司决定使用它们时的灾难，以至于停止向公司推荐它，但为什么？OKR的核心是授权技术是公司的目标，现在创建您自己的目标以努力解决它。

它们通常成为部门自行制定议程或制定过于明显的目标的自由落体。这并不是从一个糟糕的地方来的，但是当没有一个连贯的，可理解的产品策略时，它又一次填补了空白。在最坏的情况下，这会使业务完全看不到成功的模样。

之所以选择OKR，是因为产品策略最重要的方面之一就是向利益相关者表明您正在走向某种最终状态。这归结为选择可以提供证据证明您的产品策略正在将您带向最终产品愿景的指标。

这具有挑战性，因为它需要考虑的不仅是可测量的，而且是有意义的。一个好的指标应该始终与您的产品策略联系在一起，成为有意义的未来状态。例如，如果您的产品愿景是“为地球上的正宗豪华运动鞋创建最大的市场”：

 不良指标：将网站流量提高100%

为什么：您的流量增加了，但收入却保持稳定，因此该指标可能无法支持可持续的增长之路。

更好的指标：将平台上的销售额提高15%

为什么：您的收入增加了，但是由于网站上出现的假冒产品增加，客户投诉增加了。

更好的是：在使投诉率保持稳定的同时，将销售额提高15%

为什么：此目标不仅使公司前进，而且考虑了可能歪曲实际“成功”的条件。

如果您可以指出产品愿景，产品策略以及将这些因素联系在一起的指标，则可以每年节省数百小时的时间来吸引人们在同一页面上。实际上，由于您已经给了人们一个统一的框架，使他们可以最好地运用他们的技能来实现重要的共同目标，您甚至可能会发现自己有空闲时间！

产品管理是一个忙碌的领域，通常感觉就像是在无数的可能性中畅游，人们将您引向不同的方向。重要的是，作为产品经理，不仅要了解在哪里分配时间优先，还要了解如何最好地统一和团结我们周围的人以共同实现卓越。想了解更多关于管理的信息，请继续关注。