笔者梳理了企业管理软件公司的订单流转全步骤，对各部分进行了仔细的分析说明，一起来看看吧。

我工作了几年就和企业管理软件认识了几年，从开发到产品设计，中间很多岗位都做过，但是让我久久无法忘记那种工作氛围的岗位就是项目经理。

项目经理几乎是公司和客户的灵魂纽带，客户随时随地要联系的就是项目经理这个岗位了。本篇文章我就以项目经理的视角来描述下一个企业管理软件订单的整个流转过程。

01 签单

企业管理软件公司的业务员签单不止是签单那么简单，他可能需要做很多前期工作。

因为企业管理软件产品大多是标准的，有很多工作是不需要开发人员就能完成的，比如表单搭建、流程搭建、客户纸质资料收集等，所以大多公司要求他们的业务员把能做的都做了，给开发团队节约时间。

02 下单及分配

业务员将订单录入订单系统，上面有BOSS根据各个团队手上的项目情况及战斗力往下分配，单子是直接分配给项目经理的。

项目经理收到订单，第一件事就是先了解客户的基本情况，主要是合同信息及重点需求，企业管理软件包含 CRM、ERP、HR、OA、进销存等，所以得先知道客户重点属于哪个模块，并且看之前是否有相关行业案例。

03 开启项目

项目经理知道基本信息后就联系客户，将自己了解的信息和客户确认是否一致，避免在项目开始就走弯路，这就有点类似项目管理的明确战略目标，联系后就相当于正式开始项目了。

04 首次培训

因为开始都说到企业管理软件大多是标准的，有很多工作不需要开发都可以完成的，虽说在交付前这些事情都不需要用户做，但为了让用户后期更好的自我维护以及更好的配合需求整理工作，这个时候很有必要让客户的负责人来听培训员一对一的系统讲解，本次培训主要是介绍系统的功能。

05 需求收集

首次培训完毕，就要开始收集需求了。

企业管理软件的需求搜集主要涵盖组织架构、流程表单、数据统计，这些都可以整理成标准模板让客户填写，比如流程表单，做成Excel模板，让客户把流程名称、流程步骤、各个步骤需要填写的字段、字段是否必填、字段是否读取、读取的数据源以及其他需求填写在表单上；

如果涉及到数据的，给点实际数据，拿到手的需求简直不要太省事，需求也是真真的一次到位。

这就是为什么要前期培训的原因，因为客户知道系统原来是这样的，他就知道该怎么配合你。

但标准的需求模板只适合标准的功能设计，如果客户公司没有体系的管理，那相关的工作还是需要做深入的需求调研、系统设计，这点也正是体现了企业管理软件的“企业管理”。

不论是标准还是非标准，所有的需求都需要整理在一起让客户最终签字确认，避免后续不断变更、新增需求。

06 分配工作

需求整理完毕就要开始开发了。项目经理将该项目的需求根据开发难易程度、开发所属模块进行分类。

项目经理对团队成员是非常了解的，根据能力可以分成基础开发人员（做基础表单、流程搭建工作）、中级开发人员（做数据库、逻辑编写工作）、高级开发人员（做疑难杂症事项），然后根据各个环节的工作量占比来分配各个等级的人员；

除了基础开发人员，中高级开发人员还可以根据系统模块及行业领域划分，层层分类配合起来不仅效率高，而且也有利于团队成员成长。

07 开发

项目成员拿到分配的任务后就开始动工了，但在开发的过程中，如果遇到问题需求，逻辑上有待考证的，项目经理需第一时间给客户联系求证；

如若只是小部分逻辑不清晰，但又特别耗时的，可以安排开发和客户直接沟通，但必须传达的就是只此一次，避免后续客户“骚扰”开发，影响开发进度。

08 测试

在定制化软件公司测试是有专人专岗的，但企业管理软件这种标准产品，专业的测试是很少的。

因为标准产品的实施周期短，逻辑较多，如果让测试参与，必须从始至终都非常了解客户业务逻辑，否则测试的结果也不对。

测试的角色可以让基础开发人员或者项目经理承担，但时间紧张的话，可以让客户配合做测试，其实在实际项目中，很多测试角色都是客户承担了，客户将自己的实际数据往上放，就知道究竟对还是不对。

09 验收

当项目完成后需客户试用验收，让客户根据当时签订的需求单一一确认，若有问题则快速调整，若无问题则签验收确认单。

具体的验收条例要依据合同，有的项目并不是一次性验收，如果是分阶段，分时间验收的，那就结合合同和需求单来分期验收。

10 上线前培训

项目完成，系统即将正式上线，在正式上线前是需要给用户做全面的使用培训的。这个时候肯定又该项目经理上了，毕竟是全员培训，在演示时肯定会提出实际的使用问题，如果对开发逻辑不清晰，很容易被问到。

但如果有专职的培训老师，在培训前给培训老师讲一遍系统主要逻辑，那这个事也是可以让培训老师做的，毕竟培训的系统多了，很多细节他都知道。

但需要提醒的是，培训时最好录制视频，因为你当时说过的问题后面肯定有人再问的。

11 催款

根据合同签订时间，在验收多久用户需打款，但很多时候，打款是一个复杂的过程，如若没有硬性合同条例，都免不了催收。

但如果客户在和团队整个配合过程中很愉快，并且项目的完成度也让客户满意，客户负责人是愿意帮你催公司付款的，这些地方都考验项目经理及项目经理和商务的配合。

12 移交售后

当项目所有工作已完成就可以移交给售后团队了，能移交售后团队的项目肯定都是可以正常运行，并且使用没有问题的。

如果有项目已验收完成，但客户觉得有较大问题的那就先缓一缓，先把客户当前的疑虑解决后再移交售后，否则产品卖了没人使用这也是种失败。

13 项目总结

工作都讲究个复盘，在项目完成后将该项目的所有资料、问题做个总结，封存，为后续该行业其他项目做好资料储备，这是个良好的习惯。

毕竟标准产品遇到同行业的项目是非常多的，多总结，多完善产品，才是更好的提升方式。

以上就是我当时做项目经理时处理业务订单的整个流程，看了上述你应该知道为什么我特别记得住这个岗位了吧，毕竟除了开发，没有哪个环节是与我无关的。

以上流程做法不完全代表当时公司做法，我在公司的管理下做了一定优化，比如培训员，表单员，开发员这些都是根据产品特性及团队情况做的调整，如果有更好的同行经验欢迎交流。