本文以笔者的电销企业职场经验与认知为例，向我们分享了电销等的重人力职场中，精细化运营究竟能为我们带来什么？
第一次了解“精细化运营”概念是在17年左右，彼时数据分析在我认知中刚刚被单独拿出来作为一个概念去提；其他更多的是融在传统企业的CRM管理，供应链管理，或新兴互联网公司的客户增长中作为一项必备技能。
彼时供职于至今为止在我认知中，仍然是全中国最厉害的电销企业的某事业部中，作为“数据管理岗”，处理日常的数据需求，项目支持类，企划类的工作。
相较于电商、游戏、网站等的精细化运营管理，重人力业务的精细化运营和管理，往往作为【过时】的一种行业类型，在我看来多多少少总有些被忽略的点。
疫情期间，在家实属无聊，故对前数年关于电销职场的精细化运营经验忝做一些总结，以供大家批评。不涉及任何技术相关内容，仅在逻辑上做一些整理。
一、当提到‘精细化’运营的时候，我们在说什么？
在我的认知中，‘精细化运营’概念，历史沿革主要来源于两项：
传统企业借鉴自丰田的【精益生产】概念，通过多品种、低消耗、小批量的生产策略，来实现快速市场反应、库存最低化、整体优化等；
互联网企业中再次提到的，从【精益创业】理念中来的，通过最小可行性化产品，创业拼图等产品、方式，来实现对模式的验证，通过最小的成本，来制定下一步的策略。
如果需要我编一个故事，那应该是在某500强公司中，高盛等咨询公司出身的，制造业出身的，以及海外互联网公司出身的，在日常的工作中逐渐发现各类管理及经营思路的共通点。后在日常的经营中，提出【精细化运营】的概念，并非一门学科或是一门科学，而是在实务中，融合提炼形成的一门实践。
这类实践在近几年创造了诸多岗位，直到现在为止；某外卖品牌仍有被叫做BI的岗位，其主要作用仍然是在一线与二线岗位之间，作为一个单独的【神经元】，来建议外卖及商家等资源投放逻辑与顺序。
【精细化运营】是指在一定的限制之下，针对最后的KPI目标，基于数据分析，实现资金、人力等资源的合理投放，以便以最小的成本达成最后的目标的一类实践。
尽管没有受过系统的商科及经济学的教育，不得不说，【精细化运营】更类似于使用量化的技术手段，实现经济学中的终极目标的一项实践。
二、类似于运筹学中的问题，精细化运营往往在出现以下几类限制中使用？
常规公司多多少少都有此类问题，但就个人经验，是否实施精细化运营，精细化运营是否有意义，精细化运营是否可以给公司带来裨益等问题。更多是由公司是否足够‘以目标为导向’，是否强KPI管理，公司或BU文化，究竟是基于事实去实施，或者决策者仍然更相信自己的商业直觉等等决定，此类环境问题，又称最大的限制条件，不在讨论范围内。
之所以非要强行提到“运筹学”这个我已经告别了7年的课程，主要是用来说明很多人包括自己在内曾经碰到过的一个误区：
无论是怎么样的方式 ，无论是怎么样的策略，无论是怎么样的决策者，只能在当时的条件限制和时间限制中，找到一个【局部】的最优解，而不是【全局】的最优解。
这个认知主要用于在最后的策略与预想的不同时用于安慰自己，或者当限制随着时间发生明显变化时，足以提醒自己及时修改策略。
一言曰；兵无常势，水无常形；二言曰，重剑无锋，大巧不工。精细化运营的思路，是解决此类问题的不二法门。
三、精细化运营会为重人力的电销或电催公司带来什么？
供职于五百强时，我印象颇深的两个故事是：
第一个故事：
言曰当年有一位叫做费莫雷的业界大拿，对着当时的中高级干部说到：电销此类业务，有他的生命力，电销的业务，如果做出一些改变，则可以多存在几年，如果不做改变，则可能在三年内迎来他的结束。随后飘然而去。
说此番话时应该是在2010年代初左右。10年过去了，不得不说，电销迎来了新形势下网销等其他销售形式的冲击，但电销及电话类业务，并没有迎来彻底的终结。
第二个故事：
在15年左右，言曰某年富力强的大老板，领会了集团高层的任务后，对中高级干部下了此类的死命令：对XX地区的目标用户，要么是我们的客户，要么他就是不适合电销形式的客户。
到了2020年，相较于自动机器人及其他网销形式，电话，或者电话+活体识别等形式，在金融类产品上的应用，仍然有一定发展及完善空间。
金融业务的低频次，强监管，审慎态度，使得金融类业务，多多少少不能完全通过技术形式实现完完全全的客户自助，并且部分灰色手段很难采取。
相较于尘嚣甚上，群魔乱舞的网销形式，尽管大部分人对电话销售，电话问询等持怀疑态度，但相较于网销，可能对于核心点的提炼与沟通更能让人理解。
以个人举例，有时候对于部分业务，其实是比较反感自动机器人的问询的。
截止目前为止，仍然认为，重人力的电销及电催公司仍有其发展改良的空间。
野蛮生长期，当然可以通过“我们的客户，要么不是电销客户”的霸气，通过强覆盖来完成业绩目标；或者可以通过辱骂客户，来回收欠款。但时至今日，只有精细化的运营及合理的资源分配，才是存活下去的唯一办法。
第一段目录部分结束了。
因种种原因，18年末，当时在500强的事业部被某【经验丰富】的管理员接管，在之后的半年间，为体现个人对电话业务的熟悉及管理经验，将之前我们所做的看似稀松平常的日常管理手段全部推翻，半年后，人力成本升高三倍，人均产能下降70%。
尊重事实，尊重数据，尊重稀松平常的日常手段，是经营管理重人力业务的唯一办法。
