今天聊一个非常适合“寒冬”的话题：如何看懂业务的盈利模型，如何在寒冬中发现真正的具有长期发展潜力的公司。

沉寂了挺长一段时间，迟迟没有动笔。这期间，经历了寒冬阶段跳槽、行业赛道切换，从炙热的新零售赛道切到更炙热的内容赛道。切换行业，跳脱出赛道本身，反倒可以从用户的角度理解新模式的价值，也能沉淀出一套通用的方法论。

一、经典定位理论：公司的价值

 定位理论的核心思想是：解剖用户的需求，占领用户的心智。

《定位》(Positioning)被誉为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。两个作者里斯和特劳特，是营销出身。这本书指出在“传播过度”的时代，企业想要获得成功，要有选择性，集中火力于狭窄的目标，细分市场。一言蔽之，就是“定位”。

结合这本书创作的历史背景来看，20多年前，企业认为产品是核心资产，只要产品做得好，自然会换来客户的忠诚，《定位》的前卫性在于提出：  光有产品好是不够的，关键是找准细分市场 。

任何一种理论，验证其是否有效，一定要考虑其社会经济背景。定位理论解决的是“传播过度”时代的产品心智问题。在缺乏供给的时代，产品是口碑的保障，但在供给爆炸的时代，产品不足以形成比较优势，必须要占领某种细分的心智。

定位理论给我们的启示，在思考某个公司的价值时，必须要找准公司的定位。

比如，滴滴，本质要完成人的位移，解决出行问题。但事实上，从A到B点，可以有多种方法，比如公交、地铁、自行车，但这些并不是滴滴的业务范围。  它要解决的是作为公共资源的汽车与拥有打车消费能力的个人之间的匹配问题。

再比如，京东，本质要解决人和商品的匹配。“已经有一个淘宝了，还需要京东吗？”（已经有淘宝和京东了，还需要其他的电商企业吗？结果拼多多出现了。）但细分析可以看到淘宝上主要是非标品，适合闲逛。那些“要买啥就只买啥”的直男型用户呢？  所以京东的主要场景是标准品与直男型用户的匹配问题。

当前的任何一个行业，其纵深程度都超乎个人的想象。所以在看一个公司的时候，要学会回答关键问题：这家公司的定位是什么？它的目标用户是怎样的一群人？这群人需要的是什么？这个公司能否满足这群人的需求？

二、供需分析：产品定价

在明确公司的定位之后，接下来我们要对“市场”进行分析。

市场的本质是匹配或者说是连接。你可以理解为是：为了实现供需的平衡，市场会演化出一套成熟的灵活的机制去调节，最终达成动态的平衡。（p.s. 感觉自己经济学的老本行还是没有白学）

价格机制就是这套调节的机制。所以说，供需决定价格，某个商品的价格会落在供需的均衡点上。

举个不恰当的例子：给你多少钱，你会离开你的妻子/老公？

当价码比较低的时候，没有人愿意，所以就没有成交，但是当价码逐渐提升，越来越接近心理临界点的时候，成交的概率就会越来越大，最终当价格足够高，市场上就会有成交。 最终的成交价格，就是供给曲线和需求曲线的交点。

我们以滴滴为例来看定价的策略。

站在市场的角度来看，定价的目的并不是越高越好，或者越低越好，而是尽可能的促进成交。当然，对于某个企业来说，除了促成成交之外，还需要考虑自身的盈利。

比如，3公里普通出租车的价格是13元，过高的定价（30元）会导致没有人打车，注意这里的假定是乘坐普通出租车的普通人，土豪不在讨论范围内。过低的定价（3元，还记得滴滴快的的价格战吗？）会导致需求爆棚，很多人打不到车或者需要等很久才能排到车。

这两种情况，对于滴滴来说，都不是利益最大化的选择，对市场来说，也不是合理的配置。所以滴滴的价格是基于能快速成交并且盈利最大来确定的。换句话说，这个价格，对于供给和需求来说，都是合理的可接受的价格。

基于这样的思路，大家可以思考下：长期靠补贴获取用户的公司，最终获得的客户会是怎样的？这种定价机制是否能work？如果要把补贴的用户转化为忠诚用户，要靠什么？滴滴是通过垄断，那是不是所有的行业都可以垄断呢？

三、盈利分析：成本与收益

了解了公司的定位和定价，就相当于有了一个锚。 在价格确定的情况下，我们可以对公司的业务进行成本和收益分析。

任何一个正常的公司，不谈盈利，都是耍流氓。

盈利是公司的根本。所有的生意必须得赚钱，才有做的必要。否则那么多聪明人，为什么要付出巨大的心力做一件看起来出力不讨好的事情呢。

我们以去年的风口“新零售”为例，比如盒马：

从百度搜索盒马的结果来看，最近的一条资讯是：曾被资本看好的盒马鲜生首次关店背后，正在经历成长的烦恼。从去年的花式吹捧到如今的质疑，盒马的困境可见一斑。

盒马的成本包括：进货、物流及运营成本。其中，生鲜商品由于需要冷链运输导致物流成本较高；前期盒马大商超的定位导致其租金成本偏高。再加上无门槛无配送费，盒马的成本要高于普通的商超。

那盒马要如何覆盖这部分成本进而盈利呢？

第一，消费端价格提高。盒马定位于对价格不敏感的新中产阶级，部分提高价格对这部分人的消费能力影响不大；第二， 增值服务。比如最近在推动的盒马会员，类似于Costco和Sam’s。

但即使是这样，一向走高大上路线的盒马，也开始转向收缩，最近一年探索的业务形态中，偏向“小”业态： 比如，盒小马。但因为项目规划和项目执行存在问题，其苏州首店于2019年5月，在运营302天后宣布停业。

依靠阿里这棵大树，盒马还不至于消失，但对于没有稳定现金流的公司来说，一定得盘清楚成本与收益。只有挣钱，才能在寒冬生存下去。

四、组织分析：路径与依赖

关于组织的分析，涉及到我们常说的“公司的基因”。经常说腾讯有产品基因，而阿里的战略和执行很强大。这里的基因，我理解为是公司的特质，这种特质和公司的创始人有密不可分的关系。

从各种坊间传说来看，腾讯擅长于从用户角度出发，打磨产品细节，细化到button的位置和颜色。而阿里则以战略擅长，通常的套路是智囊团先输出一套成熟的方法论和目标，然后下面层层分解，不断推动业务趋近目标。

基于公司的基因，我们可以看到，公司的打法也是遵循一定的套路的，也就是所谓的路径。好比头条张一鸣奉行“大力出奇迹”，所以头条的产品就和工业化一样量产，一旦方法被多次验证，就会形成路径依赖：在短视频赛道，头条不止抖音一个产品，还有西瓜视频，火山小视频。

对于产品来说，了解公司的打法，最关键的目的是：  要选择适合公司打法的套路。

在之前的文章中，我说过，一定时间和阶段后，产品面临的问题是如何最大化ROI，也就是要学会配置手中的资源。产品最能直接调用的资源就是自己的研发，其次是别人的研发。

如何让更多的资源投入到你的项目中？要解决这个问题，你需要知道目标是什么？套路是什么？然后才能知道你要如何做。这个听起来好像有点玄学，但核心的点就是“如何利用你可以调配的资源去完成你的目标”，其实这也是经济学中一个经典命题。当然没有唯一标准的解法，不同的产品可以输出不同的解决方案。

最后，在寒冬仍在继续的此时，希望大家都能静等春天的到来，修炼基本功。也期待听到来自大家的想法哦。