这是解决问题的通用方法论——拆解问题篇，这一篇将会使用到我们之前得出的结论：一切与人有关的问题，解决分歧的落脚点是改变问题参与方的意愿。
作为一名CEO或PM，你可能会有如下的体验：
你无意间发现竞品APP上对于用户购买行为的引导处理得特别到位，让你看着看着就有一种想掏钱买单的冲动，直觉告诉你，这玩意可以借（chao）鉴（xi）。于是你一顿神操作，匆匆上马跟进，坐等用户爸爸来撩。
然而，左盼右盼，用户没等来，等来了Leader亲自问候：“数据怎么这么难看？”。
你觉得这不行，估计是产品没有卖点。于是又捣鼓了一番，增加卖点、降价、买推广资源，尽管手段无所不用其极，用户该不买单还是不买单。
那么，问题出在哪里？
这是解决问题的通用方法论——拆解问题篇，这一篇将会使用到我们之前得出的结论：一切与人有关的问题，解决分歧的落脚点是改变问题参与方的意愿。
基于这个前提，我想跟你分享那么一件事情：以让用户买单为主要目的的产品设计往往都不会有太多的用户买单，如果你的出发点是围绕着“我”如何实现利润最大化，只要是从“我”出发，即便你再洞悉用户心理，再精通市场营销，你的一切努力都只是在改善消费者的付费意愿，并没有改变其付费意愿。
不知道有多少CEO或者PM问过自己这么一个问题，如果你是用户，你会购买自己的产品吗？如果你不会，那么你凭什么要求你的用户爸爸买单，就因为用户是你爸爸吗？
一切商业模式成立的必然条件是消费者获益，可能全世界都在劝你去关注你产品的卖点，但是我建议你认真的去思考一下消费者的买点。你卖什么不重要，重要的是你的用户要买什么。
你发明了一个走字特别准的手表，号称一百万年误差不超过一秒。这，是你产品的卖点。
你的用户会教育你说：“有病吧，我又活不了这么长，我就单纯的买个贵点的手表装装逼而已。”这，是消费者的买点。
你的卖点并不一定是消费者的买点，这之间的信息不匹配就是你的试错成本。从你的意愿出发，可能一开始就有方向性的失误。
我一直觉得，挣钱是一件顺便的事，你的利润取决于你解决了多么重大的社会问题。那些一开始就奔着我怎么挣钱去创造产品的小伙伴可能往往都挣不了什么大钱，而那些一开始是奔着解决消费者诉求的创业者可能最后都是一不小心就把钱给挣了。
消费者如何获益应该是你考虑如何设计产品的起点，让你的用户爸爸明白你的产品确实能解决他的诉求，那么他自然而然会满足你想获利的诉求。 任何一个产品设计，你都必须先想清楚“这么做，能为用户带来什么？”，你才有了讨论“用户能为你带来什么？”的现实基础。
如果你想让你正在牙牙学语的儿子叫你爸爸，你必须得先叫他爸爸。
一、明确解题方向
此前的文章就解决问题的通用方法论我们有了第一个共识，改变参与方的意愿是解决问题的根本。
这句话可能理解起来有些抽象，我的意思是，多数问题的产生是由于问题参与方就同一件事情的预期结果（意愿）不一致。
那么，明白了这一点，我们就很自然的会想到解决问题的三个大方向，要么就是我去迎合你的预期，要么就是我想方设法降低你的预期，要么就是我迁就你的同时你也同时迁就下我。
你可能会觉得这是一句废话，之所以提出来我是希望你建立这么一种意识，遇到问题与分歧你需要去考虑，如果要解决，你打算从谁入手？
客观的说，我们中的绝大多数人是不具备成体系化思考一个复杂问题的能力的，很多人在处理问题的时候往往都是固执的坚持这三种解题方向的一种，只是他们自己都没有意识到，只是固执的持有这三种解题思路的其中一种会塑造我们的不同的人格类型。
第一类人我把他称之为老好人，坚持退一步海阔天空，永远都是想着自己吃点亏以息事宁人，如果你问他退让的底线在哪里，我猜他会告诉你：“底线是不可能有底线的，这辈子都不可能有底线的”。我不认为这是在解决问题，这只是在逃避问题罢了。
第二类人我把他称之为独裁者，坚定的认为我说的都是对的，你们这些愚蠢的地球人不配跟我谈对错。现实情况是，绝大多数的独裁者空有让别人迎合你的欲望，但是缺乏管理别人降低预期的方法，所以往往最后都是在比拼谁的权力高、谁的嗓门大。他们不讲逻辑不讲方法，他们讲：“反正我不管，你得这么干”我也不认为这是在解决问题，这只会酝酿出更大的问题。
第三类人就比较中庸了，他们不管对错，只管公平。他们的解题思路一般是“大家一人退一步吧”。我认为这只是在解决矛盾，并不是在解决问题。
之所以会有这三种人很大一部分原因就是，他们并没有意识到解决问题还有别解题方向。当然，我知道你会说，“反正不是我。”
是吗？
就在前一阵子我在张扣扣二审被判处死刑的舆论声中，我可是看到了大量第三类人的声音。我看到了一大波人认为替母报仇致三人死亡的犯罪嫌疑人是个温良恭俭让仁义礼智信忠孝廉耻勇的好好少年啊，我看到了有很多人站出来说中国法制不健全，如此量刑有点过重。
我知道你可能是这么考虑这个问题的，王家的人伤害张扣扣的母亲，张扣扣为母报仇，这很公平啊，法律怎么能判他死刑呢？
我们的潜意识里都认为法律一定是公平的，但是，法律追求的从来就不是公平，法律追求的是社会稳定，追求的是如何维持社会高效的运转。公平只是手段，公平不是目的，公平只是维持社会高效的必要的副产物而已。（个人推测，专业人士勿喷）
所以我认为，二审判决的法官一点毛病都没有。因为一旦法律界定张扣扣杀人一案实属情有可原，可从轻量刑。那么十年之前我同桌偷吃我的小饼干我现在在他饭菜里面下毒是不是也情有可原？那些个身上背负着血海深仇的小伙伴们是不是可以大开杀戒了？
那些个你认为只讲法理不讲情理的法官，我相信他们是站在更高的一个视角来解决这个问题的，为了维持社会的高效运转，必要的时候可以牺牲部分人嘴里所谓的公平。
讲到这里，我插播个题外话，量刑是一个很专业的事情（还记得我之前文章就提到过的如果猥亵罪判死刑，那就不会有猥亵罪只会有故意伤害罪了），我们都必须清楚自己的能力边界，不是这个领域的人，你可以指点，但请你不要指指点点。
作为一名产品经理，我几乎从不去决定我们UI设计师所交付的APP视觉设计，即使我可以这么做。我很清楚我的能力边界，并且我清楚的知道，至少在审美这个事情上，人家就是比我专业。所以我至多至多给建议，但是保留设计师的决策权。
好，回到张扣扣的案件中，在这场舆论中我还看到了一种态度，有人说，张扣扣的案件已经过去20多年了，当时的过错方也受到了一定的惩罚，哪有什么深仇大恨是不能被原谅的啊？
我想说，如果你是张扣扣，你能原谅凶手，你才有资格叫张扣扣原谅凶手。这个世界上从来就没有所谓的感同身受，没有去亲身经历，我建议是能不瞎指挥就不要瞎指挥。
回应下我论述的重点，这个案子我跟你深挖到这个地步主要就是让你有这么一层认识， 任何事情，你站在不同立场、不同的视角去看待这个事情，你会得出完全不一样的答案。
那么这也就意味着，在处理问题的过程中，你是倾向于你去迎合对方还是倾向于改变对方的意愿还是倾向于大家公平一点一人退一步，仅仅只是这种倾向的不同就能够完全改变你解决问题的效率。
解决大家意愿不一致的问题前，必须明确从你出发、从对方出发抑或是从大家出发来寻找解题方案。这个意识的培养，于你而言，非常重要。
我再跟你举个例子：
以上的截图出自雷军的微博，事件的背景是小米公司在即将微博发布时间的3天后也就是2019年2月20日发布新一代的旗舰手机小米9。我们的劳模雷军同学就在微博上表示，小米9会比定价2699的小米8贵不少。
稍微关注下科技新闻的小伙伴应该知道，当时小米公司的一众高管的微博内容基本都是这样的，小米9品质更好，成本增加，总而言之，要涨价不少。
雷老板加上一众高管都亲自发话了，这么一波操作下来，在不少手机发烧友的心目中可能小米9不卖个4000块简直就太没人性了。
于是，在2月20日的新品发布会中，官宣小米9定价2999元，微博上的舆情基本就是：居然三千都不到，果然是价格厚道，感动人心。
我现在请你抽离出这件事情来，兄弟，人家小米公司明明涨价了，居然还落了个价格低的好名声，这波操作简直不要太6。
我大胆的揣测下事情经过，小米公司发现小米9如果要挣钱的话，不行，得涨价。于是公司势必会面临了一个这样的问题，涨价用户不答应怎么办？
问题来了啊，小米要高价卖出，用户要低价买进，谁迎合谁？
当然我不清楚他们有没有综合得考虑过，是小米迎合用户爸爸划得来还是调整用户爸爸的预期划得来抑或是公平点大家一人让一步划得来。
从结果来看，小米公司采用的是第二种思路，调整用户的预期，先放风出去小米9要涨价很多了，让全世界都以为人家要卖4000的时候我再出场告诉你：别紧张，只卖3000不到。这时候你的接受程度就大不一样了。
心理学上有个 拆屋效应，先提出一个较大的要求来，紧接着提出一个较小、较少的要求来，这时候达成一致的概率会大大增加。
其内在原理是，人在面临一件自己不想发生的事情时，会同时启动两种内在的心理机制。第一是想法设法避免事情发生，第二是调整内在的心理矛盾准备接受这个无法改变的事实。在进入调整状态时，如果出现一个新的选项与内在的平衡状态相似时，那么就很容易被内化接受。
当你对于小米9的心理预期价位被调整到4000往上走时，这时候告诉你，只卖3000不到。我就问你，这手，你剁还是不剁？
小米手机质量好不好我不知道，但是雷总的心理学一定学得不差。
还记得当年满世界都在学小米饥饿营销（通过故意调低产量来营造产品供不应求的假象）的套路的盛况不？
当然，我并不是说小米产品品质不行的，产品是根基，在你产品达到了及格线的基础上拼得可能就是你对于人性的洞悉、对于用户心理预期（意愿）的管理了。
这一章节，我跟你梳理了解决问题的三个基本方向，解决我的问题我去迎合对方，解决对方的问题管理对方的预期，解决双方的问题大家一人退一步。
具体走哪个方向，你需要在实践中摸索， 你必须意识到的是，你有这三个方向可以走，别做一辈子的老好人跟独裁者。
二、拆解复杂问题
假如你坚持认为自己已经退无可退了，你打算调整对方的意愿了。然而，我猜你还是不知道该怎么做。
如果我问你，怎么样考上一所心仪的大学？几乎是个人都能脱口而出的一个解决方案是，好好学习。
再回到文章最开始的问题，如何增加用户的付费意愿？
我猜，你也能脱口而出一个或者几个答案。更低的价格、更快的响应速度、更丰富的商品组合、更优质的服务内容、更美观的包装设计、更具知名度美誉度的品牌形象、更具保障的售后体系……
注意到没有，这一次的回答就不想考大学这个答案一样这么意见一致了，我可能认为降低价格会增加付费转化率，你可能认为完善售后体系会增加爸爸们的付费意愿。
他们的区别在于，前一个问题相对简单，后一个问题相对复杂。简单与复杂的区别是在于影响因素的数量不同。
决定你能否考上一所好心仪的学校，首先从上一章节讲到的方向选择来考虑，你几乎没有跟你心仪大学讨价还价的余地，准确的说是你无法调整他的意愿，你只能从自己出发解决问题。再者，这一条因果链很短，要考上心仪大学——要达到心仪大学的分数线——要延长学习时间提高分数。
你可能会说，决定你考试分数的影响因素也有多种，学习方法、考试技巧、智力商数等等。首先，方法跟技巧大家基本在同一水平线，重点是它不起决定作用，就好比物理老师跟你说，看不懂题目你写几条公式啊，写了也能得分。前提是你得能把公式背下来不是吗？
至于智力商数什么的，为了政治正确，我是不会跟你宣扬什么有的人就是比你机智学的比你快之类的价值观的，而且，再强调一遍，以绝大多数人的努力程度之低，还远远没有达到需要拼天赋的地步。
只要简单这么一分析，你就会发现，好好学习是这套题的最优解了。
至于后一个问题，用户爸爸的付费意愿影响因素实在太多了，而且因果链可以很长很长。
面对这一类问题，你可以给出一堆碎片化的答案，多数人的做法往往就是想到一出是一出。
“嗯，用户要品牌知名度是吗，先砸它一个亿的广告再说。”
但是毋庸置疑的是，这一堆碎片化的解题方案中，不同方案所能达到的效果势必是有差别的，解决问题不难，难的是最低成本、最高效的解决问题。
对比完上述两个问题之后，我相信你可能会有一个基本的解题思路了，把我们生活中常见的复杂问题拆解成类似于“怎么样考上心仪大学”这种简单的问题。
所以在选定解题方向以后，我希望你持有一种这样的观念， 复杂问题是不能被直接解决的，不管你再怎么机智过人，先找关键变量而不是先找解题答案。
不得不跟你安利两个概念了，变量与因果链。我在先前就提过本系列文章基于一个底层的支撑学科《系统动力学》，上篇文章我就这两个名词的表述是要素与要素之间的连接关系，为了后续的讨论方便，在这里我们用一个更学术的说法去称呼他们。
还是原先的态度，不讲深入的理论。有以下的认识就好：变量你可以简单理解为影响因素，因果链就是变量之间的增强或减弱的连接关系，并且它只有增强或减弱，没有第三种。
你所遇到的绝大多数事情，都是多个变量共同作用的结果。处理复杂问题，尤其是复杂且重大的问题，花点时间找关键变量，不寒碜。
先跟你讲第一种拆解问题的方式，把你要处理的某个对象可能存在的变量使用MECE法则（分类穷举法，核心是相互独立、完全穷尽。自行百度，不做重点论述。）一一列举出来，然后找到他们之间的内在关系，最好是一种公式化的关系。
还是拿这个公式来举例子： 销售额=客流量*转化率*客单价*复购率
你知道早期以卖杀毒软件的公司如何提升销售额的吗？
相信很多人都知道，在360杀毒没有出来之前，绝大多数的杀毒软件的商业模式都是以卖软件收费。当时杀软面临最大的问题是，用户没有杀毒需求所以没有客户。
为了让你买单他们真的是操碎了心，最后的解决方案是，杀软公司一边消灭病毒的同时，还一边兼职制作病毒。
你应该能感受出来，电脑病毒最猖獗的年代正是杀软公司以卖软件收费作为主要盈利手段的年代。
于杀软公司而言， 客流量 是影响销售额的关键变量。
如果你是一名诈骗犯，你打算怎么提升你的销售额？
你可能收到那种看似愚蠢的诈骗短信“你好，我是***的私生子，现在有***的资产被冻结了，如果你给我转账***，你就能获得***”我猜你的看后感应该是，这一届骗子智商也太低了吧，这种短信也能骗到人？
你错了，他比你想象中要高明的多。你想想，这些猎手在茫茫人海中寻找猎物，怎么样才能提升诈骗的成功概率。他们无从知晓手里一长串手机号码的每一个主人抗欺骗能力如何，一个个跟你们打电话、写脚本、留卡号，很有可能只有聊到最后你会来一句：“你不会是骗子吧？”
然后，游戏结束，下一个玩家。这一波操作，成本太高。
稍稍分析下公式你就会发现，客户的转化率是提升销售额的关键，于是他们的解决方案是：通过这些你以为看似愚蠢的信息筛选出转化率高的目标客户。
你想想，如果这么扯淡的诈骗信息都相信了，骗子后期跟进客户时候成功率是不是大很多？
你觉得骗子傻，只是因为你不是他的目标客户而已。
于骗子而言， 转化率 是提升销售额的关键变量。
如果你处于行业的绝对垄断地位了，你打算怎么提升销售额？
你会面临这样的现实，由于垄断，客流量、转化率、复购率这些可能提升的空间已经很有限了，这几点都不是关键变量。
所以你会感受到，当初滴滴花大价钱给你发红包让你用他的平台打车，一旦你用APP打车的习惯养成，一旦人家在行业有足够的话语权了，不但红包别想了，还要涨你的价。出来混，迟早要还的。
于绝对垄断者而言， 客单价 是最容易实现提升销售额的关键变量。
有没有想过，你朋友圈的微商们为什么都特别热衷于买面膜？
除了化妆品的高毛利还有一个很重要的原因。这么问你吧，你认为微商要多赚钱是适合把一件商品卖给更多的人，还是适合向同一个人卖更多的商品？
你可能已经猜到了，微商的主要战场就是朋友圈，受制于微信加好友的限制，你的潜在客流量是很容易触达天花板的，你的朋友圈不像淘宝，淘宝是开放着并且会有源源不断的自然流量可以浏览到你的产品的。
可见，微商更适合做向同一个人卖更多商品的生意，所以选品上，产品的复购频次很重要，你应该能理解面膜、口红一类的产品为什么特别受微商待见了。
于微商而言， 复购率 是提升销售额的关键变量。
（声明一下，我指的微商是那些真正在卖货的微商，不是以发展下线为目的隔三差五就喜提玛莎拉蒂、喜提高铁的微商）
有没有留意到，任何一个行业都有他特有的内在逻辑，相应的任何一个问题，都需要具体问题具体分析。这个分析不能是浅层次的，不要指望你的灵光乍现能多么完美的解决问题。 遇到问题，别急于给方案，先列出所有增强或者减弱你所要改变事项的全部变量，然后在其中寻找关键变量。
复杂问题不能被直接解决，你需要将其拆解成一个个简单的问题，然后再逐个击破。拆解复杂问题是个技术活，除了我上述讲到的公式法，还有一系列的方法可以拆解，限于文章篇幅，暂时我们只讨论到“道”的层面，你有这个意识就好，具体的“术”我会在后续的文章陆续为你补充。
三、增强回路
想象一下，有一个变量作为原因会增强另一个作为结果的变量，同时这个结果变量又反过来增加原因变量，会不会就构成了一个闭合的回路。
如图所示：
这就是一种特殊的因果链——增强回路，讲理论有点抽象，跟你举个例子：
几乎所有介绍星座相关的书籍都会表示内容仅供娱乐，但这丝毫不影响星座玄学大行其道。其实星座学中暗含了一条引人入坑的增强回路。
先来看看下面这段话：
你祈求受到他人喜爱却对自己吹毛求疵，虽然人格有些缺陷，大体而言你都有办法弥补。你拥有可观的未开发潜能尚未就你的长处发挥，看似强硬、严格自律的外在掩盖着不安与忧虑的内心。许多时候，你严重的质疑自己是否做了对的事情或正确的决定，你喜欢一定程度的变动并在受限时感到不满，你为自己是独立思想者自豪并且不会接受没有充分证据的言论。
怎么样，有没有觉得这说的就是你。
这就是由心理学家伯特伦·福勒提出的 巴纳姆效应，人们很容易相信一个笼统的、一般性的人格描述特别适合他。
我说你是一个无比机智的少年，接下来你会做的大概率是回忆起过往发生在自己身上体现自己机智的例子。然后，通过这种主观验证，你，会觉得我说得很有道理。
这是星座学的第一层魅力，说一个对绝大多数人都适用的结论让你轻易相信它。
但是，它的魔力远非如此。它除了能“预测“你的性格，反过来还会反作用于你的人格塑造。
星座书上说你是什么样的人，你就很轻易的相信它说的你是什么样的人，同时，这也愈发的让你坚定你成为什么样的人。你成为了那样的人，回过头来，你又会更加坚定的相信它。
你越相信，就越相信。
这，就是增强回路。
我之所以跟你提出这个模型，是想回答一个CEO或者PM几乎一定会思考但不一定会认真思考的问题，如何有效设计你产品的商业模式？
我曾在《你可能从来没想过什么是“先发优势”》的文章中，提到过巴菲特的护城河理论。其中讲到，网络效应、无形资产、成本优势、转换成本是保持企业持续盈利的坚不可摧的护城河。（文末附上文稿链接）
问题来了，同学，为什么这四个要素能成为护城河？
一个一个讲：
网络效应， 比如说微信，使用微信的人数越多，就越多人选择微信作为主要的聊天工具，使用人数跟对新用户的吸引力两个变量互相增强，最终成长为月活10亿的超级APP。
无形资产， 比如说无形资产中的品牌知名度，平台知名度增强了用户选择该品牌的可能性，品牌有了更多的收入又会有更多的预算去打造品牌知名度。
成本优势， 比如我曾今举过的京东的例子，凭借自己订单多不断增强了跟品牌厂家的议价能力，京东获得了更低的进货价，京东又能进一步给消费者更低价的正品，这又增强了消费者选择京东购买商品的概率，又增加了京东的议价能力降低了进货成本。
转换成本， 比如说中国移动，在携号转网不实施之前，鉴于你通讯录关系链摆在这里，你不敢轻易换手机号码，转换成本增加你复购的概率，增加了移动的收入，更多的现金收入有导致了移动有更多的资本来启动一些让你转换成本越来越高的项目。
真正好的商业模式是，设计出一条能不断自我增强的闭合回路，并找到第一推动力，不断的推动他，让你的飞轮转起来。
亚马逊能有今天的市场规模很大程度上取决于杰夫贝佐斯给设计的增强回路，并且数十年如一日的推进它，Prime会员服务、Markerplace第三方卖家平台、AWS企业云服务三驾马车自我增强，这个飞轮越转越快，创造了人类历史上第一个市值过万亿美元的伟大企业。
好，总结一下，这一章节，我讲的是一种特殊的因果链模型，因能导致果果又返过来促进因的增强回路，增强回路对于很多问题的解释力很强，应用场景也有很多，你先了解有那么一个东西，未来还会讲对于他解决其他问题的应用场景及他的一个亲兄弟，调节回路。
最后，关于拆解问题时一个很重要的提醒——慎用极限思维。
我评判一个人未来的瓶颈经常使用的一个分析维度，就是观察其言谈举止中使用极限词的频率。所谓的极限词指的是肯定，绝对，不可能之类的词语，你可能会听到有人说“这件事就只能这样了”，“这个原因肯定是这个”。通常极限词使用得越多，就代表着其未来的成长的天花板越低。
不知道有读者小伙伴观察到没有，我在我的文章里是极尽客观之能事，几乎没有使用极限词，取而代之的是，我不会告诉你某某的原因是某某，我会说某某的原因之一是某某。我不会跟你说肯定是怎样，我会说大概率是怎样。
再详细点，我文章开始在与你讨论如何考上一所心仪的大学时，我说的是除了考高分，你“几乎”没有跟你心仪大学讨价还价的余地。我并没有说你肯定不能就分数这个事情跟大学讨价还价，事实也确实是，分数不够人民币来凑这种现象是存在的。
我想说的是，你所谓的肯定、不可能、一定、很可能是因为你见得世面太少。当然，重点不是世面见得多与少的问题，而是一种思维方式的转变。
为什么我说喜欢用极限词的人上限会很低？因为极限词背后代表了一种句号思维，当你觉得某个事肯定是怎样或者不可能是怎样，反映的是你已经为这个事情画上句号了，你不会再去思考这一条路是否行得通了。 而那些真正有创造力的人，从不轻易的定性某个事一定怎样或者一定不怎样，他们只持观望态度，不轻易放弃对某一个可能性的思考。
多数伟大的成就就是来自于反思全世界人民都约定俗成的一定是或者一定不，并从其中找到那个不大可能的可能。
总而言之，解决问题时，别轻易给任何一件事情定性，当你觉得某条路不可能，它就几乎不可能，当你觉得某条路大概率不可能，搞不好他还有可能呢？
对于那些本不太可能的事情，你需要同时保有此路可能通畅的期待以及撞了南墙及时撤退的勇气。
我讲的是思维方式，不是操作指南，别较真、别固执，别撞墙撞得头破血流了还义无反顾的往里冲，我就是怕有些人被袁隆平爷爷喂得太饱了。
附上文稿： 《你可能从来没想过什么是“先发优势”》
-END-
