我把企业推动数字化转型的困难归结为三个分离：战略与战术的分离，管理与技术的分离，领域知识与IT技术的分离。

从操作层面看，战略要解决必要性的问题。我强调过多次：企业在战略上有转型升级的计划、线路和目标，才能带动下面的具体工作。如果高层只有空洞的“做大做强”并用短期的效益指标考核属下，下面是难以有效推进的，也容易搞些拔苗助长的事情。十多年前华为开发海思、二十多年前宝钢推进汽车板、五十年前国家研制两弹一星，六十年前美国推动阿波罗计划，这些都是好的战略。有了战略才能拉动高技术。否则，基层部门往往是多干多错。

从技术人员的角度看，管理与技术的结合，解决动力和阻力的问题。搞数字化转型，往往要触动有些人或者部门的既得利益。如果没有管理上的力量，就没有办法克服非技术领域的阻力，也没有办法给人以做事的动力。结果很可能是谁做谁倒霉。

从IT领域的角度看，领域知识与IT技术的结合，解决方向性和目标性的问题。“IT的人不知道做什么”这是一种常态。对于这种现象，我说过多次：价值隐藏论。过去我们总是强调让IT技术人员深入实际。但是，无论他如何深入实际，都是业余水平挑战专业水平，在选题和问题定义上就很容易存在问题。只有相关专业的人士发挥好各自的专业优势，才能做出一流的成绩。现在看来，解决这种分离问题，也需要从管理上入手。

最近我研究了     工业互联网   平台等方面的问题。我意识到：平台技术解决的，几乎都是领域知识与IT技术融合的问题，让专业的人做专业的事。有些平台还有利于管理与技术的融合，让管理问题显现出来，以便于用技术来解决。

但是，如果企业自己不争气，再好的技术和平台都没有办法发挥作用。这就好比：如果军队没有士气，再好的武器也会打败仗。企业必须靠自己来解决这些分离问题。一个好的企业，是一个能够让专业人士专心做专业事情的企业。如果做不到这一点，企业家就应该反思自己了。