管理是一种艺术，没有绝对的答案。管理风格是一种选择，选择会因人而异。那管理者在遇到问题，应该如何去解决呢？
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每当遇到问题时，身为管理者的我们应该：
管理是一种艺术，没有绝对的答案。管理风格是一种选择，选择会因人而异。在以上看似每种选择都对的情况下，100位管理者就会把所以选择可能性都覆盖了。有经验的管理者遇到这种问题通常关注的不是可选择的答案，而是如何达到答案的思路。
首先，管理者需要有充分的意识，自己的绩效重点不再是自己能够解决多少问题，管理者的责任是要建立一个能够解决问题的团队，当然这也包括避免问题产生及减低问题严重性。
这个转变非常考验管理者的心理素质，特别是在安全感及情绪调整方面。当我们通过解决问题来当英雄的时候，我们对团队传达的信息可能就是：没有了我，情况就无法解决了，大家需要我。
长期下来，我们会获得被需要的感觉，同时养成团队依赖性，这些对管理者长远来说都不是好方法。
虽然管理者应该培养团队解决问题的能力，有时候管理者也会遇到：
下属无法处理的问题；
问题的严重性较大，如果处理不好后果会很严重；
是领导关注的问题；
下属已经向我们求助了；
是我们擅长处理的问题。
02
遇到以上或其他的情况，管理者应该如何判断是否需要插手汇报上来的问题？
管理者不妨问自己以下的问题。同时，下属们也可以通过这些问题协助自己更好拿捏情况。
1 . 这个问题应该由谁来负责？
在问“我们应该怎样解决问题”之前，先停下来想想：“这个问题应该由谁来负责？”
这个问题需要管理者考虑解决当前问题的需要和解决方法，对未来行为的影响之间取得平衡。毕竟长远的目标是，让团队可以在没有我们的情况下，独立解决问题。
例如：客服中心常常会有客户要求直接与经理谈话，客服经理就需要衡量怎么做对现在与未来会比较好。如果决定让下属来处理，管理者也要权衡由哪个下属处理会是最好的。
有些管理者只会委托他们信任的下属来处理，时间长了，团队里也有人能解决问题。
2 . 现在做，还是正确的做？
有些情况即使问题应该由下属来处理，但是因为牵涉到事情的紧急性，管理者有可能需要自己来处理比较合适。即使是这样，管理者也应该尽量要求团队成员参与这个过程。
这样做会让团队知道我们的角色是“伙伴”，而非“英雄”。
3 . 我能做的最少是什么？
为了可以培养团队解决问题的能力，管理者需要问自己“我能做的最少是什么？”我们要找出自己最基本需要做的事，并要求团队成员尽他们最大的能力来办事。
事情完成之后，就要利用这次事件来教导团队，往后应该怎样在没有我们的帮助下解决同样的问题。
4 . 问题在于内容、模式、还是关系？
当同事或下属向我们提出问题时，我们可以从三个层面思：内容、模式、关系。
内容问题： 指的是那些必须立即关注的问题。例如：业务经理必须每个月初交上个月的业务总结报告，但是某个业务经理却没有按时完成。这件事构成了内容问题，因为未完成的报告本身就是问题。
模式问题： 当问题不在于单一问题上，而是在于这样的问题反复出现的时候，模式问题就存在了。例如：业务经理经常未完成业务报告就是模式问题。
关系问题： 当问题涉及了人们对于能力、信任或尊重的基本顾虑时，关系问题就会发生。一旦发生了关系问题，一般就要进行关系、结构或政策上的改革。一般情况下，大部分内容问题与模式问题应该由员工自己来解决。
团队内部的问题当然应该这样处理，通常，在一个正常运作、拥有强大团队的组织中，团队外部发生的内容问题与模式问题，也应该由遇到这些问题的人来解决，员工们不应该将这些问题上报上去。
然而，如果他们已经在这两个层面上坦然讨论这个问题，却无法引发适当的变化，那么上报就是恰当的做法。
理想状态是，向我们上报的人应该继续参与解决这个问题，他们也应该在进行模式谈话时通知对方。如果解决方法不管用，他们就必须把问题上报上去，才能找到其他解决方法。
这样做既能让对方了解不遵从的所有后果，而且有望让他们更有动力去贯彻始终。这还能确保他们在日后把问题上报上来给我们时，不会被别人指责只是在操纵权力而已。
5 . “ 合作性上报 ” 原则
我们可以采取一个叫做“双方同意上报”的方针。
当团队遇到问题时，只有在各方一致同意需要领导帮助的基础上，才会向上汇报。这样做是为了鼓励团队成员等到万不得已的时候才去找领导，而不是一开始就向领导求助。
“合作性上报”政策能够阻止别人把领导当作“木棍”来威胁别人，或者把领导当作借口，以避免发生令人不安的冲突。相反的，有了这一政策，员工们都觉得自己更有责任去维持一场相互尊重的对话，坦诚地把顾虑提出来讨论。
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作为管理者，我们的首要贡献就是建立一个高效的团队，而促使团队和组织变得高效的主要动力，就是同行问责的文化。有些时候，将问题上报就是恰当的做法。然而，问题要是处理得不好，上报反而会破坏这一关键规范。
以上五个原则能帮助我们判断是否接受上报上来的问题，也能帮助我们以增强团队而非削弱团队的方法处理这些问题。
