译者按：前阵子小米发布了MIX概念手机，一时之间几乎占据了国内各大科技媒体的头版头条。对于不到4000元的定价，不少人直呼性价比之高，纷纷解囊以表支持。与此同时，微软发布的Surface Studio则让不少人在心水的同时又止步于高昂的售价。所以，MIX的价格定低了么，而Surface Studio的高价又是否合理？怎样定价才能为公司实现利益的最大化？First Round Review 的这篇文章能带给你些许启发。

20世纪90年代下半叶，保时捷制定了新车孵化计划。当时的年销售额只有十年前的三分之一，所以保时捷急需寻找转机。2003年，新车面市；十年后，保时捷一年之内就售出了十万台该款车型－－相当于刚面市时的年销售量的五倍，占公司年利润一半。保时捷也因此还清了负债，增加了现金储备，并成为汽车行业内单台车辆利润最高的公司。这款影响广泛的新品是什么车呢？

其实，这并不是保时捷赖以成名的跑车－－比如每小时能跑200英里的性感的911。它是卡宴（Cayenne），一款面向家庭的SUV。保时捷是如何凭借这样一款与其品牌理念背道相驰的车型产生如此深刻的影响呢？事实上，这并不是因为保时捷的工程技术实力或生产制造效率，而是因为它是围绕消费者的需求、价值取向和支付意愿——简言之，就是价格——来设计卡宴的。

Madhavan Ramanujam是西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher& Partners）的董事及合伙人。他曾提出，价格是生产制造最好的导向标。关于Ramanujam这位定价专家，投资人 Bill Gurley 或许总结得最到位：Madhavan Ramanujam之于定价策略就如同鲍勃·马利之于雷鬼音乐。Ramanujam已经为各类公司——从创业公司到财富500强——管理超过125个项目，其中不少都出现在他最新出版的著作《Monetization Innovation》里面。他建议公司关注新品盈利、并购和增长战略、定价策略、包装和捆绑销售策略以及价格管理。他可谓真正的定价大师。

在风险投资机构 First Round 举办的 CEO 峰会上，Madhavan Ramanujam 解释了为什么价格从一开始就很重要，以及四种在商业化过程中公司常犯的错误。他还分享了三条初创公司在设计、定价产品时应遵循的原则。下面我们会一一阐述：

为什么定价一开始就如此重要

保时捷知道它从传统的跑车转向SUV 业务冒着巨大的风险。因此它着重打造消费者愿意为此买单的功能。结果就有了卡宴这样一款围绕消费者需求——比如大尺寸的杯架——精心设计、定价合理的车型。所有消费者不愿为此买单的功能，即使是工程师的心头好，比如保时捷著名的六速变速系统等，都被舍弃了。

而在另一方面，2009年时，菲亚特克莱斯勒急需在经济型车品类中打造一款爆品；整个过程他们专注于工程研发与设计，只在最后时刻给新品定了个价。他们甚至在广告中吹嘘，“在研发过程中‘把财务人员赶了出去’。他们不断设计、制造、反思，一遍又一遍地重复这个过程直到工程师认为万无一失。钱在这里不是问题，妥协也不在选项当中。广告所展现的就是他们一遍遍地打磨原型直到完美。”Ramanujam 说，“结果市场表现非常糟糕。最终公司被迫进行了暂时性的裁员。尽管菲亚特克莱斯勒的规模比保时捷大六倍，但他们没能打造出一款畅销车型。因为他们首先关注产品，最后才考虑价格。”

“此外，保时捷的高明之处在于：早在SUV 的产品研发全速进行之前，他们就已经开始考虑商业化问题，并基于客户的价值取向和需求来进行设计，并将价格控制在合理范围内。结果是公司上下达成了一致：保时捷知道自己在打造一款拳头产品，也有信心进行相应的投资。” Ramanujam 说。

保时捷并不是异类。大多数企业或多或少都承受着价格的压力，需要通过推出新的产品和功能来实现盈利、维持生存。西蒙顾和在2014年的一项研究指出，大约80%的被调查者坦言自己承受着价格的压力，大约60%的人甚至认为自己正处于价格战当中。根据这项研究，多数公司打算应对这种价格压力的最好办法就是发布新的产品和服务，来维持生存。然而，其中72%的创新无法达到目标营收或者利润，甚至一败涂地。这是为什么？

为什么商业化总是失败？

新产品的失败有很多原因。“但所有创新噩梦的根源是无法将客户的支付意愿置于新产品设计过程的核心地位。大多数公司延迟定价直至产品研发完成。他们开始一段漫长、昂贵的征程，却只是希望而不是笃定新品会盈利。” Ramanujam说，“如果在产品研发阶段早期就跟消费者交流的话，你会确信这款产品不仅能存活，还能成功。如果你不这么做，你将无法分配研发中的产品功能的优先级，也无法在产品进入市场之前就知道你是否在打造消费者愿意买单的产品。

在早期就深入了解客户愿意为怎样的产品买单，将大大提高你的胜算。

产品商业化方面的问题，常常发生在公司还没有事先对新品进行彻底的价格测试就试图投入市场的时候。比方说，售价370美金的家用汽水机Keurig Kold或者“个人用运载工具”Segway。商业化问题通常归结于对价格、功能和市场的误判。据Ramanujam所说，以下是公司容易犯的四种错误，以及如何避免：

功能冲击。这种情况发生在产品功能过于庞杂的时候。“如果有太多功能，产品就已经失败了。这种产品设计过度、难以描述、毫无亮点，公司就这么定个价然后期待奇迹出现。此类情况通常出自一片诚意，希望‘各人都有所得’，但结果就是这种产品只会让一小撮人满意。因为功能的庞杂——而且没有亮点，这样的产品通常造价高昂、设计过度、定价太高。” Ramanujam说。

例如亚马逊的Fire Phone。作为一家已经成功打造出诸如 Kindle 之类的电子设备的公司，亚马逊决定推出这款功能强大的手机：它有着四个摄像头、人脸识别技术和3D效果，以及“萤火虫（Firefly）”购物功能——你把摄像头对准某件产品就能完成购买。但手机遭到了外界的猛烈批评，销量也停滞不前，最后还因库存积压导致了1.7亿美金的减记。

如何解决功能冲击问题：警惕你的研发团队想要添加一项功能却不能说清它给客户带来的价值。与其把五花八门的功能都塞进产品，不如学会节制。根据客户的需求、价值取向和支付意愿，把它们进行归类，然后根据这些不同的细分群体来定制产品。归根结底，你应该将不同功能进行分类、打包以迎合不同的群体。

“克制你想要取悦客户的本能，不要给产品赋予太多价值，除非人们愿意为此付费。这将最大程度地激发你新产品的潜力。” Ramanujam 说，“要习惯给对价格敏感的群体只提供基础水平的质量和服务，而不是提供一切。调整产品结构需要你有魄力来砍掉一些功能。”

拿微软举例，。它的Office软件有不同版本，所以不同的客户群体－－商务、家庭和教育－－都能找到最满足自身需求的选择。这是一种非常成功的做法。

弱创新（minivation）  ^[1] 。有时候公司会为正确的市场创造正确的产品，美中不足的是：公司或创业者没有勇气制定合适的价格，导致产品没能带来应有的效益。如果你比较一下产品的销量和它的潜力，结果得分为C+，那就说明这是一种弱创新。

“每个人都觉得他们本可以做得更好，但因为弱创新仍然行之有效，他们就视之为成功。以电脑制造商华硕为例。它在2008年曾推出一款售价299欧元的迷你笔记本电脑，几天之内就销售一空。需求超过供应量的900%。华硕无法及时生产，停止供货后就损失了大笔收入。” Ramanujam说，“华硕的定价远远低于它的潜在价格；这款产品的价格被大大低估了。华硕拱手让出了很多利润。他们本可以制定更高的价格，服务那部分愿意付费的市场，然后加大产量面向大众市场，再把价格降下来。”

如何发现弱创新：尽早开始寻找弱创新的迹象。在产品推出前后观察员工态度是一个关键。“如果你的团队很轻易地就完成任务并且低估预测目标，这可能是一些早期警示信号，表示他们缺乏野心，不愿意提升价格。”Ramanujam 说，“你的销售队伍的反应是预兆。他们将轻而易举地通过新产品达到自己预定的销售目标。你的渠道合作伙伴将获得最高利润率，产品脱销也可能会出现。如果大部分交易没有经过任何讨价还价就顺利达成，你可能已经低估了产品的价格。跟踪价格升级（price escalation）的次数，以及销售周期长度与历史同期的对比。你会得到更确凿的证据表明新的变化正在发生。”

“沧海遗珠（Hidden Gem）”。“沧海遗珠”代表公司本来准备开发的产品，但是由于它与通常业务相冲突而没有继续。以柯达为例。“该公司在1974年就拥有了数字摄影技术，但并没有推出，因为他们担心这会侵吞现有业务。直到1995，在这项发明诞生21年后，柯达才对外推出它的第一款数码相机。2012年，他们宣告破产。” Ramanujam说，“这些事情本可以避免。柯达人都对公司的成功、现有的商业模式感到心满意足，柯达也因而停滞不前。”

如何抓住“沧海遗珠”：错过沧海遗珠最重要的原因在于没有认识到它的巨大价值和它所代表的破坏性的力量。“这些想法往往无法到达高级管理层。他们在中层就流产了，因为中层管理者要么看不到它们的潜力，要么因此感到害怕。更加开放的企业文化能防止这些想法被扼杀在萌芽中。” Ramanujam说，“在沧海遗珠这一问题上，‘究竟该谁负责？’是其中一个难题。这个重大失误是谁的错？在大多数组织内部，没有人为发现沧海遗珠的潜力负责。”

如果下面这些情况正在发生，你的公司可能就有散落的沧海遗珠有待发掘：

“关键在于，当你经历这些重大的组织转变的时候，要时刻留意、保持谨慎。你不会希望在行业大洗牌的时候错失伟大的创意，也不会希望看到伟大的创意被扼杀在中层管理手中。培养良好的企业文化是关键，让这些想法被聆听并认真对待。” Ramanujam说。

“活死人”。这类产品永远不应该被投放到市场，因为它会反过来困扰你，就像幽灵或僵尸一样。“他们分为两种：一种是对正确的问题的错误回答；另一种是回答的问题本身无人关心。无论哪一种，你都永远不应该去研发这类产品。‘活死人’的失败告诉我们，一些出于好意、设计精良的新产品从不应该诞生。”Ramanujam说，“曾经呼声最高、然后被痛斥的产品之一，没错，就是Segway。人们曾经认为它可以改变世界。但销售惨遭滑铁卢，其中最主要的原因之一就是价格：每台售价3000到7000美金不等，几乎很难吸引大众市场。”

如何避免做出“活死人”产品：活死人产品的出现源于提出者大肆鼓吹客户需求，并没有将客户群体做有效细分。“如果这些公司在起草项目计划之前有询问过客户是否会以及会花多少钱为这个新发明买单，如果他们有判断过细分市场的容量，以及消费者购买意愿的强弱，那他们就会为产品重新制定一个可以接受的价格。或者，他们会发现不存在合理价格，或者市场容量太小，这样就可以在造成大规模财务损失之前完全放弃这个产品。” Ramanujam说，“新品开发过程中的关键一步就是通过获取外部信息建立一个商业案例。尤其是，你要知道目标客户的支付意愿。你的商业案例应该实时反馈你的产品的商业化潜力。”

临到推向市场之前才快速定价就已经奠定了败局。但很多公司正是犯了这种错误。

新品商业化的三条关键原则

最成功的创新者都是从充分理解客户需求开始的，并围绕客户的支付意愿开发他们需要的产品。只是提前思考定价是不够的——你必须迭代、测试你的假设，和买方进行充分沟通来真正了解你的产品是否有机会成功。这里有几种不同的商业化策略，但Ramanujam强调的关键一点是，客户是不尽相同的：各个情况需要不同的策略。下面，他列举了三种合理定价的方式。

 1. 尽早了解客户的支付意愿

在产品研发阶段尽早讨论价格。西蒙顾和的研究显示，80%的公司没有这么做——直到最后关头。

“在开始就应该提问，消费者是否会为你计划研发的产品买单。这就是支付意愿的沟通。”Ramanujam提到，“在前期就强调这种问题很有效，因为客户还不会想讨价还价。相反，他们会给你客观的反馈，你可以借此为当前的进展分配优先等级。”

问对方是否喜欢这个产品。然后问他们在某个价位上——比方说20美金——是否喜欢该产品。这样整个对话就变了。

Ramanujam经常看到团队把大量精力投入到研发新品功能中，而不考虑客户是否买账。“我记得有一次，一位CEO让他的团队找出可以进行商业化的产品，最终发现他们列表上靠后的功能反倒是客户真正愿意购买的。如果他们没有走这一步，他们会花费大量时间和精力在所有功能上，然后可能做出一款平庸的产品。实际上，他们该做的是找出真正重要的功能，然后好好干。” Ramanujam说。

你可以这样开始：在投资开发新品之前，直接问问你的客户他们愿意为什么东西付费——但要通过一种聪明的方式。给他们看看产品，问：

“你问出第一个问题之后，他们给你一个低价。然后他们会给出你一个能接受的最高价格和望而却步的价格。这是三项非常重要的数据。” Ramanujam说。下面就是每项数据告诉你的信息：

可以接受的价格：

基于对几百家公司的研究，我们得出：一个可以接受的价格意味着客户买单的时候感到非常舒服，没有顾虑。他们喜欢你的定价，因为物超所值。如果你的定价是为了扩大市场占有率，或许你可以把价格定在这个区间。

认为贵的价格：

贵的价格意味着他们仍会为此付费，但他们不喜欢这个价格。倒也不是讨厌它，因为这个价格通常与产品价值相一致。

贵得离谱的价格：

贵得离谱的价格意味着他们走出房间后会嘲笑你不切实际。问这个问题是为了让你了解未来某个时候或许能卖到这价格，但不是现在这个时候。

试想就这些问题做一项大型研究。找出哪些是消费者觉得可以接受的、觉得贵的和无法接受的价格，这将让你对他们的支付意愿有一个形象的认识，并让你能够辨别出因价格上升导致需求骤降的“价格悬崖（price cliff）”。“人们在考虑你的产品时会有一个心理阈值。如果你将价格定在51美元而非49.99美元，瞬间就会有很多人认为这价格无法接受。心理行为价位（psychological behavioral price points）就是通过回答这些简单的问题来制定的，你明天就可以自己来尝试。”Ramanujam 说，“知道这些问题的答案很关键。如果你不知道，你就不能真正做到合理定价。这种方式能在产品进行商业化、被投放到市场上之前，就给你一个消费者支付意愿的范围。这样你就会知道产品有变现的潜力，而不会只是凭空希望。”

 2. 如何定价和定价多少同样值得研究

Ramanujam 强调，很重要的一点是，定价方式要能吸引消费者，并让他们觉得合理——这里所说的不只是价位。比如，在本世纪初，米其林研发出一项创新技术，将卡车轮胎的使用寿命延长了20%。“但销售负责人预测，新轮胎的定价只能提高几个百分点。考虑到新轮胎更加耐用，消费者需求反而会减少20%。所以米其林的管理层开始重新审视公司奉行至今的商业模式。”Ramanujam 说，“结果证明，他们想出的新商业模式和更耐用的新轮胎一样，本身就是个巨大的突破：根据卡车队伍轮胎的里程数而不是购买的轮胎数量来收费。结果就是，这个模式使车队管理者可以根据实际使用付费，灵活管理成本。比方说，在经济不景气的阶、时候，他们就会减少在轮胎上的花费，因为届时卡车运输的需求量会有所下降。而如果使用寿命延长20%的话，每个轮胎就能为米其林公司多带来20%的收入。最终米其林成了整个行业中利润最丰厚的公司。”

我们可以这样开始：收费有好几种方式——包括订阅模式，根据季节、天气等因素变化的动态定价模式，还有免费增值定价模式。要找出最佳方案，你需要考虑消费者将如何接受你的定价模式。

“对于特定的客户群体来说，你的定价模式是否足够灵活可测、公正透明？消费者几乎总有偏好，所以确保你有相应的服务。同时也请确保制定情景规划（scenario planning），来理解未来发展对你的定价模式的影响，并将竞争对手们的举动纳入考虑范围。这么做的原因并不在于去模仿对手的商业化途径，而是将你自己与其他人分隔。”Ramanujam说，“评估像可行性、消费者接受难度和规模扩张能力这样的因素。你必须能够简单地将定价模式传递给消费者和合作伙伴。另外别忘了技术——互联网的瞬息万变和其他技术已经创造了无数机会，为你的行业创造出新的商业模式。”

有时商业模式本身便是最好的产品创新。

 3. 不要满足于放之四海而皆准的解决方案

你的客户并非一模一样，所以你的产品也不应该如此。相反，要打造同一产品的不同版本来匹配你主要的客户群体。这种原则甚至适用于像水这样的必需品。

Ramanujam说，“如果水是在喷泉里，那它就是免费的；灌入瓶中，它就卖2美金；加点气进去就成了2.5美金；放在酒店的迷你吧台里，它就能卖到5美金。但水是一样的水。”他说，“你的客户是不一样的。他们有不同的需求、价值取向和支付意愿。唯一的处理方式就是去迎合这种客户细分。”

与其为整个市场打造一种产品，不如根据特定的细分群体打包不同的产品。比如：

我们可以这样开始：在进行创新的时候，要细分人群只有一种正确的方式：通过客户需求、他们重视的东西以及他们对能够体现这些价值的产品或者服务的支付意愿。将客户细分作为一项指导性的因素，在研发阶段就开始实行——不断探索客户的需求、价值和支付意愿。”Ramanujam说道。接着他提到了GPS 设备制造商 Garmin，这家为司机、高尔夫爱好者、跑步者、徒步者和骑行者打造不同产品的公司。具体来讲，司机会在他们的设备中收到交通路况的更新；而高尔夫爱好者会收到相关数据显示他们与球洞的距离以及需要避开的沙坑和水障碍区的提示。

以下是Ramanujam认为进行群体细分的关键所在：

从客户支付意愿的相关数据入手。根据个人的支付意愿、价值取向和需求方面的数据对客户进行分类。通过这种方式你会发现各个细分群体。

没有哪一个市场上的客户需求是同质的。但要重申的是，公司是为“大众”客户设计产品的。

关于定价的最后一点

归根结底，在众多战略中，围绕价格进行产品设计，能为你带来最大成效。这是因为这么做会迫使你在早期就经常经思考你的客户所秉持的价值，以及什么功能——或者哪种层次的功能——将带来最大程度的成功。没有价格，就不存在产品。注意不要在产品上加过多客户并不需要的功能，或者提供他们并无所谓的服务。围绕价格进行设计还意味着，你要尽早经常和客户讨论关于价格的问题，找出他们在不同价位上的心理悬崖（psychological cliff），根据客户的欲望、需求和支付意愿，开创新的群体细分和定价方式。这是你能保证新品成功的唯一方法。

“你可以打造一个产品，为它标上一个价格，然后就巴望着财源滚滚而来；或者你也可以围绕价格来设计产品，精心策划一场成功的产品发布，为客户提供满足他们需求、价值取向和支付意愿的产品。否则，你面临的危险就是，推出的产品有太多客户不需要的功能或者他们并不愿意买账。”Ramanujam说，“如果你公司的创新流程是凭空建立在希望上面——在把产品投入市场之前就有的一种直觉，认为之后就会有丰厚的回报——那你就已经作出了错误的选择。即使这种流程之前成功过，现在你是在非常薄弱的基础上打造产品。如果你想从希望产品成功变成确信它会成功，那就重点关注价格。”

注释：

[1]：原文为 minivation，与创新（innovation）相对应，暂无官方中文译法，此处采取《哈佛商业周刊》繁体中文版中的译法，“弱创新”。 ↩

翻译：由 ONES Piece 翻译计划姜雯、塔娜、王紫涵编译。ONES Piece 是一个由 ONES Ventures 发起的非营利翻译计划，聚焦科技、创投和商业。