编辑导读：在工作上，遇到不明白的地方，很多人碍于面子不好意思询问他人，但是这往往就会带来不好的后果。在职场上，多问几个为什么，就能避免很多坑。本文作者梳理了三个提问题的方向，与大家分享，帮助职场人更好地在工作中乘风破浪。

做产品，最怕的就是一知半解，最怕的就是什么都差不多。

需求差不多，功能差不多，BUG差不多，最后，往往结果都是差很多。

产品的失败，关键因素有很多，可我想，那每一次的差不多，应该都脱不了干系。

其实，有时候多问几个为什么，往往会有意向不到的收获。

一、多问为什么，明确产品定位

关于商业模式，我们是否有深入探究；关于产品规划，我们是否有足够了解。

多问几个为什么，帮助我们更清晰的明确产品的定位。

1. 商业模式

关于商业模式，其实应该是公司高层关心的内容，像我这样的执行产品经理，根本就没有任何话语权。

但这并不代表我们就不需要了解，如果不清楚公司的商业模式，再多的努力都是白费，再多的执行都是无用。

在很大程度上，商业模式决定了产品的最终走向和形态。

典型的例子，社交属性和电商属性的产品，从底层和基因里就决定了其呈现给用户的不同。大家可以打开手机，看下微信和淘宝的首页。

如果连这最核心的基础，作为产品经理的我们都不了解，那后面的需求分析、功能设计，可能将南辕北辙。

所以，一切工作的开始，都要回归到这个初始。找到核心关键人物，深入了解之。

这方面的坑，我自己就走过。以前做B端产品时，并没有考虑往SaaS方向去发展，所以从产品设计的角度，一直都是按照定制化需求来做的，所有流程都是固定（写死）的。

这就导致了开发在后续扩展时比较困难，有时候自定义一个看似不起眼的小功能，几乎就是整个模块重做，费时费力。

现在回过头来看，就是因为在前期没有深入了解到公司的最终目标。公司有没有传达是一回事，自己有没有主动了解又是另外一回事。

如果有可能，请先了解商业方向，否则不要轻易开始。

2. 产品规划

关于产品规划，也是我们需要重点关注的。知道要做什么，紧接着就是怎么做的问题。

罗马不是一日建成的，产品也不是一次性就开发完成的，需要靠不断打磨和升级，最终才有可能进化成用户满意、市场接受的产品。

大到整个公司，小到每个部门，在不同时期、不同阶段，都有不同的资源倾向和运营重点。在产品先行的公司，产品部门就要主导；而在运营先行的公司，产品部门就要做好辅助。

无论是上述的哪种情况，我们都需要知道公司当前阶段的重点，以及下一阶段的规划。

这样做的目的有两个：

首先，让我们在进行需求分析和产品设计时有所侧重、有据可依，避免陷入需求太多而无从下手的困境。

其次，让我们为后续升级提早做准备，避免遇到前期考虑不全而后期无法修改的难题。

举个自己的例子，之前公司在做用户的等级划分，根据了解到的情况，未来相当长的时间内，只存在三个等级，而且没有到期一说。但公司未来的规划，可能有5个左右的级别，而且每个级别都有时间限制，也就是会有等级身份消失的时候。

这样的情况，我们在做产品设计和实际开发时，就需要提前预留这些信息和字段，包括允许后台自定义用户等级和有效期。

了解产品规划，为产品的升级扩展提供可能性。

只不过现实的情况，往往没我们想的那么乐观。很多公司，其实并没有明确的商业模式和清晰的产品规划，如果你也正在经历这样的情况，那就做好当下需求，满足当前业务。在能力范围内，预计可能的存在。

二、多问为什么，深挖底层需求

关于使用场景，我们是否有详细了解；关于用户痛点，我们是否有抓住核心。

多问几个为什么，帮助我们更深入的挖掘用户需求。

1. 使用场景

关于需求分析，我们要弄清楚用户的具体使用场景，而且要尽量还原真实的场景，否则提供的产品解决方案必定不能使其满意。

如果我们自己就是目标用户，比如读书类、资讯类产品，我们在做场景梳理的时候，会得心应手，而且基本上都是八九不离十的。

如果我们自己不是目标用户，比如企业内部系统、专业财务产品，我们在做场景梳理的时候，肯定会有遗漏或者不符合实际业务的情况。

遇到这类我们并不熟悉的产品，我们可以按照下面两步来开展工作：

首先，尽一切努力，尽可能多的梳理和罗列。现在的互联网，只要我们想要，应该都能知道个大概。先让自己有个初步的了解，将每种场景下，用户可能进行的操作、可能遇到的问题、目前解决的方式，这些信息都汇总起来。

其次，在我们完成了上面的工作后，还需要和真实的使用人进行深入的沟通和了解。来自前线的反馈，永远是最真实的；来自前线的痛点，永远是最直观的。

举个例子，我们以前在对接商品库的时候，对方系统有两种解决方案，一种是在对方系统添加然后同步到我们这里，另一种是在我们系统添加然后同步到对方那里。

而我在做这个需求的时候，想当然地默认了第一种情况。当时的考虑是，毕竟对方系统需要和N多平台交互，不可能在每个平台都添加商品，肯定是在他们自己的系统里添加，然后其他平台去主动抓取。

经过2个星期的艰苦奋战，终于上线了。交付给客户的时候，对方直接来一句“我们的商品，都是独立的，你这样弄，我没法用呀”。一次失败的产品对接，就这么完美的诞生了。

不了解真实场景，哪怕看似完美的产品，都是花瓶。

2. 用户痛点

我们是否足够了解自己的目标用户，又或者说你连自己的目标客户是谁都还不清楚。

千万不要一上来就是面向所有用户，这样的产品，基本上在前期就会挂掉。比如很多创业公司都喜欢做平台，一上来就是要撮合多方市场，完成资源对接等等。最终的结果也许是这样，只不过路径刚好相反而已。

仅仅找准了目标用户还不够，我们还需要能够挖掘其痛点，实实在在地解决他们的问题。不解决问题的产品，都是耍流氓。

对用户痛点的发掘，不能只听他们自己说，我们还需要凭借自己的经验，加上日常操作中的体验，来进行综合评判。

因为用户想表达的，往往都是很表面、很浅显的。而且很多时候，用户迫于第三方压力，很多时候是不愿意说实话的。

有这样一个实验，具体内容记不清了，大致是说实验人员找来一群人，让他们投票是喜欢红色杯子还是黑色杯子，投票的结果是红色杯子的票数高。

最后这些人离开的时候，实验人员让他们每个人拿走一个喜欢的杯子，这时候的结果是大部分人都带走了黑色的杯子。

有时候，表达的只是单纯的感受，对用户来说没有任何损失或者说门槛。但真正做选择时候，用户要考虑的因素就很多，往往都会选择一个对自己有利的结果。

结合到工作中，我们经常遇到的情况就是，根据收集回来的需求，产品完成了上线。在一段时间后，用户又会说还是之前的好，之前的操作比较顺手等等之类的。

用户需求不能不听，也不能全听，需要综合判断和评估。

三、多问为什么，优化业务流程

关于业务逻辑，我们是否有完全掌握；关于产品流程，我们是否有用心揣摩。

多问几个为什么，帮助我们更高效的优化业务的流程。

1. 业务逻辑

产品经理要懂业务，这是最基本的要求，否则产品何从谈起。

梳理业务逻辑，就需要我们能够扎根某个行业、某个领域，去研究、去深挖。

作为产品经理，谁不希望自己是乔布斯、是张小龙，能开创和引领产品方向。可现实情况是，大部分人都不是创造家，不能够凭一己之力想象一个业务出来。我们能做的，也只是对已有业务的优化。

但仅仅是这样的情况，其实还有很大部分人都做不好。

对业务了解不够透彻，对方向了解不够深入，很多时候，往往会导致我们做出来的产品，并不符合实际业务需要。

得到的直接反馈就是产品没法用，或者用起来不顺心。

做C端产品，我们自己可以有角色代入，可以自己模拟日常使用流程，可以大体上有个方向感。

做B端产品，很多时候，我们自己并不是真正的业务方，也基本上不会去使用那些产品。在这种情况下，带入感是很难建立的。只能靠不断的提问，深入的沟通，持续的发现。

如果有必要，产品经理应该深入一线，毕竟说一千道一万，不如亲力亲为感受一番。

不深入，你永远不知道修空调的师傅是没空看手机的，你也永远不知道大字体和语音对他们的重要性。

不深入，你永远不知道美容店老板每天在朋友圈推广时的疲惫，你也永远不知道系统对他们来说可有可无。

走近你的用户，了解他们的内心。

2. 产品流程

业务逻辑，强调的是业务的合理性，看重的是底层数据的交互。

业务流程，强调的是业务的连贯性，看重的是各角色之间的流转。

说到这里，你就知道了，想搞清楚产品流程，起码得知道产品会有哪些人使用，也就是有哪些目标用户。

这个过程，应该在产品早期就已经完成了，这就是我们所谓的用户画像。

我们进行用户画像的过程，其实就是将抽象的产品流程，变成鲜活个人形象的过程。当我们眼里不仅仅只是一堆冰冷的数字，而是一个个鲜活的用户形象的时候，我们对产品流程的梳理，自然是水到渠成。

用户在什么场景下会使用我们的产品，会使用我们产品的什么功能；使用相关功能后，后续的操作是什么；在使用过程中是否有问题，这些问题都是如何解决的。

这一连串的流程，就基本上形成了我们产品的基础。只要这个基础够牢靠，产品的外延，想怎么拓展就怎么拓展。

更进一步，只有对产品流程有足够的了解，才有可能对其进行重构和优化，当然是在符合公司整体战略的前提下。

但是绝大部分情况，我们对流程都不够了解，此时我们自认为的优化点，其实并不符合实际情况，那这所谓的重构，自然也就无法推进。

举个例子，传统的家电售后流程如下：

用户下单→厂家审核→厂家派单到网点→网点派单到师傅→师傅预约用户进行服务

当看到这个流程的时候，作为要改变世界的产品经理，想着一个下单流程怎么能够如此复杂呢。

经过公司的激烈讨论，觉得我们可以去掉网点这个环节，让厂家直接派单给师傅，这样不仅节省时间，还减少了厂家的成本。

当我们拿着这个方案和厂家沟通后，被啪啪打脸。因为实际的情况是，网点不仅是售后，还是经销商，还是用户接触厂家的第一门面。这一改，涉及的面就太多，如果不是从公司层面进行调整，一般人是没有这个能力推进的。

存在即合理，多问几个为什么，比自己天马行空要靠谱。

四、一些想说的话

这几年做产品，发现自己有个很大的问题，那就是想当然。

一些看似简单的问题，不经过大脑思考，认为就应该这样。等产品上线后，被人怼得体无完肤。

对任何事物、任何行业、任何产品，都保持敬畏之心，也许这就是产品经理的初心。