民以食为天，哪里有人、哪里就有餐馆。

在互联网餐饮行业，团购占据着大半江山、成为了O2O的典范。而所谓团购，主要形式是商家通过中间平台给消费者折扣、从而吸引流量。表面上看，消费人数在增加，但是利益空间却受到大程度挤压。看似客观的毛利在扣除房租和人工等成本之后，净利润并不如看起来那么美。

菜品是一家餐馆的最小单元，却也是支撑起一家餐馆成败的关键。在竞争生存压力下、商家只能从破坏原有菜品的质量和数量来提升利润空间。品质打了折扣后，直接导致的是消费者体验质量下降，团购让餐饮的品牌提升之路陷入了死循环。

的确，团购的低毛利以及相互间的非良性关系，使得商家和消费者都在逐渐疲劳。而外卖O2O的出现，重新定义了商户、消费者、平台的关系，不再牺牲商家毛利来吸引流量。用户通过网上订外卖，菜品基本都维持了原价。

团购是把线上的消费者导到线下消费，而外卖则是把线下的消费者带到线上消费。团购强调“折扣”，打乱了商家价格体系;外卖落地到“服务”，照顾了商家利益，为市场重新打开了一个增量市场。

那么说到底究竟什么是外卖O2O呢？

 外卖O2O是餐饮O2O大趋势下更细分价值的诉求，外卖O2O是电商的一部分，本质依然是以互联网为手段的商品交易，包含信息通道、支付通道和物流通道三块内容。 对于餐饮后端O2O而言，项目包含的业务链，主要包括轻模式（平台模式）和重模式（自营模式）两种。

 领头羊PK：饿了么VS美团外卖

通过易观智库的数据显示：2014年中国互联网餐饮外卖市场订单份额前两名分别是饿了么（30.58%）与美团外卖（27.61%）。

饿了么

饿了么2009年4月上线，是国内较早的在线外卖订餐平台，为线下商户提供了基于互联网技术的一体化运营解决方案，建立了完善的外卖商业生态体系，搭建了完美物流配送网络，现在收入来源为商户入驻平台费和增值服务费。

现在覆盖全国260多个城市，用户数量2000万，加盟餐厅近20万家。

商户加盟饿了么平台，获取订单、物流配送可以自己配送或者选择与饿了么合作。

饿了么：突破外卖市场瓶颈，提升餐饮外卖服务体验

美团外卖

美团外卖2013年11月上线，定位为专业提供外卖服务的网上订餐平台，为商家和顾客搭建外卖订餐需求信息平台。美团外卖为线下外卖商家提供信息展示平台，通过线下推广和美团网的品牌吸引顾客在平台点餐，而外卖配送则由商家自己负责。

现美团外卖已覆盖全国250多个城市。

美团外卖：依托优势资源基础，完善T型战略布局

 美团品牌和流量资源 ：美团是目前国内最大的团购网站，覆盖全国一千余个城市，用户数量超过2亿。

 地推和技术运营优势 ：美团拥有数千人经验丰富的地推团队和团购领域的技术积累，能保障美团外卖的发展。

 业务完善与扩展 ：

有话说阿里用十年培养出了国民网购的习惯。十年，淘宝从无到有，从一个小小的网购平台到一个电商生态系统。十年，发生了翻天覆地的变化，十年的淘宝，发展迅猛，电商生态系统亦随之逐步形成。淘宝卖家、运营商等生态圈中的各种物种也同样对阿里文化、阿里价值观有着更强的了解和学习渴望。

而根据易观智库提供的中国互联网餐饮外卖市场AMC模型中，我国餐饮外卖市场现在还属于市场启动期。

 而现在网络订餐属于起步阶段，还没到达疯狂抢占市场份额的时候，美团和饿了么双方在这时候砸钱的主要目的不应该是抢市场，而是培育市场：让人们养成网络订餐习惯。 某种意义上他们现在应该感谢彼此，多方砸钱培养市场，总比一方砸钱压力小，也更加见效。

而在市场这个大蛋糕还没有完全做出来的时候，双方已经开始了非理性的争抢，进入了撕逼大战阶段。

实体经济与盈利模式：O2O难避免的痛

虽然外卖行业一直宣称用补贴培养客户的消费习惯，但是用补贴转化来的客户、流失率非常高，高补贴带来的客户反而让客户有不好的体验。

互联网毫无疑问是一种工具，无论怎样提高这个社会的效率，怎样对庞大的数据进行精准匹配，其本身只是信息的交互，是信息流的一部分，它可以为实体经济提供助力，有时候这种助力还很强大，但是互联网本身不产生实物，归根到底还是需要实体经济。

小米因为手机和智能布局、京东因为3C和物流、百度因为政策和广告、阿里因为产业多元化、腾讯因为社交和游戏……都是实体经济的作用。

而O2O最致命的一点即为盈利模式。  没有考虑盈利模式的快速成长是一种不合理的野蛮扩张、是对团队和投资人的不负责。一个赔钱的买卖扩大到一千倍一万倍、并不能说这是一个好的买卖。

以饿了么为例：前期就是用热脸贴商户屁股，找到几个合作商户之后就去宿舍发外卖单，自己用电话做一个销售中心，包销包送，抽取一定费用。后来饿了么网站上线，学习了百度成了收取年费+竞价排名的模式。据商户透露，排名要上前三的话，收费9600/季度，之后的位置10000左右/年，门槛是5800/年。

一直包销包送的外卖网站，知名的到家美食会，网站的目标客户是城市里的家庭，合作商户也多是有一定名气的餐厅。但是发展速度很慢一直没有盈利，养外卖员的成本太高、毕竟屌丝为王（稳定的外卖员一直很紧俏，销量不稳定的店铺不敢请外卖员）。

对于商家：

第一阶段：抽取一定数额佣金（交易额的8%），但这一模式很快在同类产品的价格竞争中北放弃了。

第二阶段：放弃佣金，改为收取管理费+竞价排名模式。当商家通过“饿了么”每月订单到达一定数值后，“饿了么”会向该商户抽取固定的管理费。

第三阶段：免费模式。大规模免费的铺开烧钱难免，但是更多的用户让广告和竞价排名等服务有更多余地，客户关系管理（CRM）收集到的各项数据让用户迁移成本提高而C轮融资不少、所以其平台应该会继续扩大。

对于平台：

逼迫商家，但是本身依旧无法盈利。O2O固有的特点导致饿了么的线下部队过于庞大……微薄的利润不足以支撑起整个团队的支出。

对于用户：

被互联网宠坏的用户不愿意为此买单，深挖原因、主要在于服务同质化。没有VIP服务就没有个人愿意多花钱（游戏行业赚钱门路），向普通用户收费又承担不起风险。作为缺乏用户粘度的订餐平台，一旦开始收费、用户就会纷纷转向其他平台。而没有技术门槛导致这个行业不乏后来的挑战者。

饿了么跟餐饮店的冲突其实和淘宝跟店家的冲突非常相似。成长阶段淘宝的店家都说淘宝好，为他们带来流量。在那个年代，只要开了淘宝店的都赚钱。可是后来慢慢就不行了，淘宝向店家收取各种广告流量费，上首页、参团聚划算、报名双十一，全都需要收费。淘宝对小企业的扶持力度也开始变小，甚至淘品牌也被传统品牌所遏制，B2C市场正在蚕食C2C市场。这是市场成长到稳定阶段所不可遏制的，贸易回归理性，最终依靠的还是经营。

从宏观角度讲，一个本身不再快速增长的市场，平台团队进驻后其实是参与竞争这个蛋糕的。所以饿了么能做的就是不断挖掘这个市场，让潜在的市场成为真金白银的交易额。否则，不在扩张的市场只能加深平台和店家的矛盾，然后等着下一个挑战者。