在采购的组织结构上，普遍存在一些问题，这些问题不解决，就难以完成向“大采购”的转变。
（1）总部与分公司职能重叠、分工不清
这个问题在大型企业，特别是国企、央企比较常见。在几百亿甚至几千亿营业额的大公司，总公司、子公司都是建制完善，人、财、物、产、供、销等职能各有一套。以采购为例，总公司与子分公司有分工、有搭接。
独立之处损失了规模效应，搭接之处职责不清，容易造成混乱，更重要的是不利于形成公司层面的合力，在与供应商的博弈中处于下风。而供应商虽然也要建立对应的分散型组织，但因处于弱势，在组织上更加紧密、在管理上协调得更好、信息沟通也更加及时。这是因为供应商处于相对弱势，往往设有大客户销售团队来统筹，抱团取暖，组织上能更好地协调，信息沟通更充分，在双方博弈中处于相对有利的地位（如图1）。
这种职能重叠、分工不清也是管理水平低下的表现。很多大型公司采取分散采购，根本原因是管理能力不足，信息基础设施简陋，无法有效地集中采购。过去十多年里，集中采购的发展很大程度上得益于信息技术的发展，以及整体管理水平的提升。就如集权制国家出现之前，因为通信、交通不便，管理水平低下，周采取的是分封制；秦始皇统一天下、统一度量衡、修建了横贯全国的道路后，集权制的国家才能建立；宋明清三代，管理能力越来越强，中央集权也就一步一步到了极点。
对于总公司与分公司的分工不清，解决方案就是制定清晰的分工责任表。比如在澳洲电信，供应商寻源、选择和总体绩效管理主要归总部负责，而合同签订后的执行则主要归分部管理。具体任务由哪一层负责要视情况而定，没有“放之四海皆准”的标准；但是，重要的是要有一张表，每一件事都得有第一责任人。如果没有这样的一张表，那并不意味着这张表不存在；相反，这只说明这张表有多个版本，因为每个人的头脑里都有这么一张表，而且注定有不同之处，职责不清就是这么来的。
有些企业的效率低下，大量的时间不是花在干活儿上，而是花在确定干活儿的人上。这不光是一些国营企业的问题；在一些快速发展壮大的民营企业里，组织复杂、职责不清也有同样的问题。很多事情，因为规定不清晰，找不到对口的负责职能，最后往往是谁坚持不住了，谁有需求谁来解决。这又违背了管理上的一个基本准则：一件事，谁处于最佳的位置来解决，就应该来解决，否则注定是次优化的解决方案，总成本更高。
对于总部与分公司的职能划分，或许每个人永远也不会有完美的答案，但有划分，即使不完善，还可以进一步整改；没有划分，大家便永远处于摸索状态，继续维持低效的行为。
（2）多头管理，形不成合力
除了总部与分公司的分工不清外，公司内部各职能也存在分工不清的问题。
前面说过，供应商管理是个跨职能行为，采购、质量和设计等多个部门都会介入。在“小采购”公司，采购没有起到协调、领导关联部门一致对外的作用，导致各职能部门各自为战，形不成合力，在与供应商的博弈中处于劣势。
举个例子。有一次，我遇到一个公司的销售总监，问他的那个大客户好不好。他问哪一个客户？我回答某公司，还会是几个客户？他说才不是呢，在供应商眼里，这公司可不是一个客户，而是三个：采购是第一个客户，这位销售总监有个专门的班子，应对这帮采购老爷们的合同谈判、集中采购和年度降本；设计是第二个客户，他有另一个专门的班子，应对工程师们的产品与技术开发；运营是第三个客户，他也设了第三个班子，支持量产运营（如图2）。而更糟糕的是，这三者之间经常不通声气，由供应商的这位销售总监来协调。你知道，这注定在双方的博弈中，对采购方不利。
图2跨职能多头管理，形不成合力
多头管理下，一方面难以形成合力一致对外，另一方面也容易造成职责不清。前者可以通过采购的统一协调来应对，即由采购协调公司内部各职能，作为公司管理供应商关系的唯一窗口；后者则可以通过职能划分表来应对，即清楚地确定各职能的角色。
在高层次上定义供应商管理的主要任务，确定每一件任务的主要责任人。就跟总部与分公司之间的分工一样，具体的一件事由哪个人、哪个职能负责，要视公司具体情况而定，这并不是最重要；最重要的是得有这么一张表，不管是以表单还是流程文档的形式。
职能之间的职责划分看似常识，但常识并不代表常行。有个本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模了，组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。企业老总是技术出身，亲手把公司从十几个人带到这么大，总是想不通：以前公司小的时候，资源紧缺，但什么事都没停着；现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为何事情反倒难办呢？
例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就“扯皮”不断。老板不明白，两个部门的头都是自己一手带大的，同事都做了成十年了，为什么现在反倒没法合作呢？他的解决方案简单粗暴：把两个头儿都叫来批一顿，重述协作精神的重要性了事。
那该怎么办呢？跨职能的责任矩阵表。有个公司说，我们也想到这样的表格，但是事情那么多，哪能罗列清楚呢？其实这是误区。一个职能相关的事也就那么几十件。比如对于采购来说，我详细罗列过，围绕供应商的就是四五十件事，不难列清楚哪个职能负责哪些工作，完全可以细化到工作层面。管理层畏难、怕麻烦、不愿列这么一张表。结果呢，底下的人遇到具体问题，就一遍又一遍地挣扎，搞清楚究竟由谁来做。
其实这也是人治的表现：人治之所以是人治，也是因为应该清楚规定的地方没有这样的规定，执行者就凭自己的判断来做，一方面效率低，另一方面也给人为操作留下很大的空间。
