杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在1995年创立亚马逊。20年后的今天，亚马逊市值已经达到3400亿美元，成为全球最大的网络零售商，全球第二大互联网公司，仅次于Alphabet (Google)。
亚马逊的巨大成功给贝佐斯带来了惊人的财富。贝佐斯目前仍旧是亚马逊的最大股东，在2016年福布斯全球财富排名第5，个人资产净值达452亿美元。
除此之外，贝佐斯是公认的最有远见的CEO。哈佛商业评论如此评价他：
He’s invented a new philosophy for running a business.
一直都对于贝佐斯的“new philosophy”很感兴趣。举一个最直接的例子，如下图所示，自1997年上市以来亚马逊的营业收入呈近指数式增长，但在绝大部分时候，都是在赔钱的。贝佐斯是怎么想的？又是如何说服华尔街和投资人的呢？
数据来源：亚马逊历年财务报表
幸运的是，我们可以找到足够多的资料来了解他的”new philosophy”。描述亚马逊和贝佐斯的书有好几本，大部分都写于2010年以前。公认最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的”The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon”（一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代）。同时，和沃伦·巴菲特一样，贝佐斯也会每年给股东写一封信，阐述过去一年的成绩和亚马逊的主要经营理念和决策逻辑，这样的信件共有19封。此外，我们还可以找到很多他的公开演讲和访谈。
过去的两周，在阅读这些书籍和资料的过程中，常常为贝佐斯的洞见而折服，同时感慨国内似乎没有文章比较系统的介绍这些智慧，所以准备用接下来的几篇文章试着整理一下。今天我们先从战略开始谈起。
占优战略 vs. 差异化战略
关于战略的一个经典名言：
Strategy is all about trade-offs.
作为一个公司，战略方向是高质量，还是低价格？是用不同的产品占领不同的细分市场，还是专注一个市场，做大单一产品以获得规模经济？战略是折中，找到最适合自己的方向。
亚马逊的战略却并非如此，它没有在高质量和低价格中二选一。就像是博弈论里的占优策略（Dominant Strategy），无论竞争对手如何选择，亚马逊都使用它的最佳战略，从不考虑折中：同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格。20年来，这种战略从没有改变过。
比如2005年Amazon推出Prime，允许用户缴纳$79即可享受免费的快递两日达服务（在当时下单后用户等待的时间普遍在5天以上）。这一项服务在内部一直饱受争议。
如果快递公司单笔订单的成本是8美元，而Prime会员一年有20笔订单的话，那么公司一年的运输成本就会达到160美元，这远高于79美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高，没有办法达到盈亏平衡。
——《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》
最终，贝佐斯一意孤行。事实也证明，Prime在接下来的几年里取得了巨大的成功。加入Prime的会员在亚马逊的消费额平均翻了一翻，大量的顾客因为这一项服务成为亚马逊的拥趸。Prime成为亚马逊成功甩开Ebay的关键决策之一。
将战略建立在不变的事物上
了解了亚马逊的占优战略后，一个自然的疑问是： 为什么将低价、无限选择和购物者体验作为占优战略的核心呢？
在2012年的re:Invent大会上，贝佐斯给了清楚的解释：
我常被问一个问题：“在接下来的10年里，会有什么样的变化？”但我很少被问到“在接下来的10年里，什么是不变的？”。我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
在亚马逊的零售业务中，我们知道消费者会想要更低价格的产品，10年后仍然如此。他们想要更快的物流，更多的选择。很难想像，会有顾客在10年后跑来和我说：“Jeff，我喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。”
所以我们将精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断地让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。
将战略建立在不变的事物上，贝佐斯不仅将这种哲学应用在零售业务中，同样应用于亚马逊的明星云计算业务AWS (Amazon Web Services)上。
关于云计算，方向也很直接。对我来说，我很难想像10年后，有人会和我说“我喜欢AWS，但希望它稍微不那么值得信赖”，或者“我喜欢AWS，但希望它价格高一点”，或“我喜欢AWS，但希望你能慢一点改造和提高API”……
正是基于这种占优战略，亚马逊在几个关键的领域持续投入精力和资源，建立云计算领域的多项优势。这种战略使得AWS在云计算领域攻城略地，微软Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市场份额加起来也不及一个AWS。德意志银行更是预计2016年亚马逊AWS的收入将达到100亿美元。
快速转动的亚马逊飞轮
但是，对于很多人来说，提供低价和提供顶级的购物者体验仍然是矛盾的。其他零售商无法做到，为什么亚马逊可以呢？
秘密就藏在亚马逊的财务报表里，贝佐斯在2002年致股东的信里，也给出了他的答案。 其实很简单，亚马逊将大部分与购物体验相关的成本转换成了固定成本，如无限的商品选择，个性化推荐等等。 当购物者体验的绝大部分是固定成本时，随着销售额的快速增长，单位销售额的成本占比快速下降。 此外，即便是变动部分，如订单履行中的残次品成本，当公司致力于降低次品率时，公司的成本下降，同时购物者体验依然会上升。
和实体经济相比，互联网让上亿的触达成为可能，而当一个公司能够很好的利用其巨大的规模，将变动成本转换成固定成本，会创造巨大的成本优势。
值得一提的是，与差异化战略不同，这种在不同领域叠加优势的战略，往往会产生1+1远大于2的效果。向不同的领域投入资源建立的优势并不是孤立的存在，它们就像是转动飞轮一样，当你启动这个飞轮，之后使用少量的力量，也能让它们互相影响，飞轮越转越快。早在2000年，贝佐斯和他的高管们就发现了这一点：
贝佐斯与其助理团队描绘了公司步入良性循环的前景，他们相信这会成为公司发展的强大动力。公司的未来蓝图是这样的： 以更低的价格来吸引更多的顾客。 更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断，任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。
亚马逊的高管为此感到兴奋不已。根据当时亚马逊高管团队几位成员的描述，他们感觉经过多年的锤炼，公司最终领悟了运行的法则。
——《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》
这是查理·芒格一直强调的Lollapalooza效应的一个生动的例子。正是因为这个快速转动的飞轮，亚马逊的营业收入画出了一个漂亮的近指数式增长曲线。
我们反思一下中国的电商，一直以来，很多人都认为电商是典型的流量经济。流量可以买到，电商间的转换成本又低，那么一个电商公司如何建立自己的核心竞争优势呢？电商公司一定要投大量广告或围绕流量布局吗？
我想亚马逊给了一个好答案。
找到下一个伟大的生意
什么是伟大的生意？贝佐斯给了一个他的答案。
一个最理想的生意至少有4个特点。消费者喜爱它，它能够增长到足够大，资本的回报率高，同时它可以经受时间的考验——有持续十数年的潜力。 当你找到了这样的生意，不只要把握住，更要像人生伴侣一样把它和你紧紧绑在一起。
—— 贝佐斯致股东的信，2014
在这一年致股东的信中， 贝佐斯宣布他认为亚马逊发现了3个这样的“人生伴侣”：Marketplace, Prime和AWS。 这3个业务都是非常大胆的赌注，从开始的时候就争议不断，很多人都认为这3项业务很难成功。但是在今天，所有人都必须承认这些业务的巨大潜力。
前文提到过Prime和AWS，这里的Marketplace是指第三方平台销售业务，它让亚马逊更加接近“Everything Store”，大大丰富了亚马逊的产品种类，目前已经占到亚马逊销售额的一半，同时是亚马逊的主要利润来源之一。
早在1998年，为了和eBay竞争，亚马逊推出了Auction.com以失败告终。随后贝佐斯不甘心，又推出了让客户用固定价格销售产品的zShop，依然没有成功。经过数年的摸索和试验，亚马逊才推出第三方销售平台和寄售模式。这其实是一个价值十亿美元的经验。
回顾中国B2C平台的发展历史，我们发现当当、京东、1号店等电商公司推出第三方销售平台顺理成章，不得不说这得益于亚马逊的探索。 同样的，当第一次看到天猫超市的寄售模式时，我也感到很惊艳，后来才得知这是在上个世纪亚马逊就探索出来的模式。 不得不说中国的电商公司站在了巨人的肩膀上。
那么亚马逊为什么能不断找到下一个伟大的生意呢？贝佐斯给的答案是回到这个公司最根本的理念上。种什么样的因，得什么样的果。
成为世界上最以客户为中心的公司
几乎所有的公司都说要以客户为中心，但无疑亚马逊是公认做得最好的公司，并且以此闻名。
在很多场合，在向公众解释这一根本的理念时，贝佐斯都将亚马逊和索尼做对比。
二战以后，盛田昭夫（Akio Morita）创立了索尼公司。盛田昭夫说，索尼公司的使命是让日本以高质量闻名于世。在当时，日本在其他国家被普遍认为是出产低价质劣的产品，盛田昭夫没有说索尼的目标是让索尼以高质量闻名，而是选择了一个远远大于索尼自身的使命。
贝佐斯也有类似的想法。 贝佐斯想让所有其他公司将亚马逊作为以客户为中心的最高标准。这和以竞争为中心的理念是完全不同的。 正是因为这种理念，亚马逊开始在可以提高顾客体验的不同方向上创新。也正是因为这种理念，不同于几乎所有其他公司，亚马逊采取了更长期的方式在思考所有经营问题，因为如果一个公司以短期得益为先，很多时候很难坚持为顾客做正确的事情。
基于顾客至上的理念， 贝佐斯认为在公司中有两种类型的创新，一种是顾客反向推导（Customer Backwards），一种是能力正向推导（Skill Forwards）。 前者以顾客体验为起点，而后者则从公司现在的能力出发，最终都归于更好的满足客户的需求。Marketplace, Prime和Kindle都是第一种创新，而AWS则属于第二种。
创新有不同的形式，规模也不尽相同。最具革命意义的创新，是那些给别人提供基础设施，让别人能够最大释放其潜能，追寻他们梦想的创新。自服务平台（Self service platforms）是最好的创新形式之一，比如AWS，KDP（Kindle Direct Publishing）或者是寄售模式。它们让成千上万人勇敢的实验和完成原来不可能或不实际的创举。这些创新的从来不是零和游戏，他们不断创造双赢的局面，为那些开发者，企业家，购特者，作者和读者创造巨大的价值。
—— 贝佐斯致股东的信，2011
看清风险，勇于下注，并将之深深融入到公司的血液里
大公司的一个通病是“一种标准全部适用”的决策方法，这很大程度上影响了公司的效率和创新。贝佐斯认为亚马逊是这个世界上尝试失败的最佳之地，因为公司愿意冒很大的风险，即便知道90%的尝试会失败。
创新的产生很大程度上取决于领导者如何看待风险，做出决策。对一个公司来说，一般有两种类型的决策：
一种是无法逆转的决策，当我们做这种决策时要非常的小心和谨慎。
而另一种决策就像我们走进一扇门，如果发现走错了，我们随时可以退回来。
贝佐斯认为，大部分公司的问题是，他们将这两种风险混为一谈。当一个公司变得越来越大，他们倾向于大量使用第一种类型的风险应对方法，这无疑阻碍了第二种类型的实验，最终会导致公司运行缓慢，无理智的风险厌恶，减少新尝试，从而创新匮乏。
除此之外，更重要的是将这种勇于尝试融入到公司的文化中。
我现在最主要的工作是帮助维护亚马逊的文化。高标准，执行出众，勇于创新，敢于犯错，敢于做大胆的实验。这些让亚马逊与众不同的特质现在已经深深融入到这家公司里，即便是我也无法改变。如果我明天决定，要让亚马逊不再勇于探索，我无法做到。这种文化在不断的自我强化中，当然这是一件好事。
—— 贝佐斯，2014年12月Business Insider访谈
亚马逊是一家科技公司，不是零售公司
贝佐斯坚信亚马逊需要将自身定义为科技公司，而非零售商。
—— The Everything Store
亚马逊为什么可以不断发现伟大的生意？翻遍所有写亚马逊的书，贝佐斯的演讲和访谈，以及其他公开资料，都没有找到什么捷径。一遍又一遍，它们让我回到这家公司的理念上。
“亚马逊是一家科技公司，不是零售公司”这个理念，是我读”The Everything Store”最大的收获。我坚信这也是亚马逊能够不断发现伟大生意的根本原因之一。
这种理念由贝佐斯在公司创立的早期提出，并一直坚持至今，它体现在亚马逊的方方面面。比如亚马逊一直以很高的标准招徕人才，从创立时就喜欢招加州理工的技术天才，之后更是从斯坦福机器学习教授，到算法理论的权威无所不包。读亚马逊公司的历史，你会发现在很多关键的创新上，都有这群技术狂热分子的身影。
技术融入到了我们所有的团队，我们所有的流程，我们的决策，和我们每一个业务创新的方法中。它深深的融入到我们做的每一件事中。
创新是我们的DNA，而技术是我们不断进化和提高顾客体验的最基本的工具。
—— 贝佐斯致股东的信，2011
读得公司传记越多，就越是发现伟大的公司都是相似的。回头看看这三点，不禁要说一句: “Nothing big deal”。
难的是什么？
是早在1995年，就想清楚了这些，并将这些创始人的理念一步步烙印到公司的文化中，成为一种自发创新的力量。是这些理念，历经20年的起起伏伏，依然如此充满洞见和智慧，历久弥新。
下面是巴菲特关于贝佐斯的一段精彩评论。
你不可能比贝佐斯做得更好。这个世界上总有一些人，你不想和他在他的领域竞争，细数这些人时，很显然贝佐斯是第一个。
Jeff展现出了取悦顾客的让人惊讶的天赋和能力。有趣的是，就像是Fred Smith（联邦快递创始人, CEO）一样，并不是说他做了什么发明突破或技术创新。他开始的时候，做的是一件相当普通的事情：卖书。亚马逊生意的所有元素都被大众所知，但他把一切用一种创造性的方法整合在了一起，并且做出了一个新的行业。
我们之前都买过书，我们现在在亚马逊上购买了一样的产品，他却让我们变得更加快乐了。你这么想想，会发现这有多么不可思议。
—— 沃伦·巴菲特（Warren Buffet），2016年5月美国CNBC访谈
公司的终极目的不是营利
我们可以清楚的看到，在过去的20年里，亚马逊的营业收入实现了近指数式的增长，但营利一直接近于零。
所以，前文我就提出过这样的疑问：
为什么亚马逊一直不赚钱？一个绝大部分年份都在赔钱的公司，为什么能成为世界上第二大互联网公司？
表面看起来，这些问题的答案很简单：因为一个公司的价值，是其未来自由现金流的折现，而不是利润。
恰如贝佐斯在2004年致股东的信里写到的：
衡量亚马逊的最终财务指标，也是长期以来我们最想推动的，是每股自由现金流。
但这其实是和我们的商业常识相违背的，绝大部分公司都在强调利润，几乎所有人从接触商业开始，就知道公司的目标是为了营利。问题到底出在哪里？
贝佐斯曾用一个例子说明这个问题。
假设今天你发明了一个交通工具，可以快速的运送乘客。这个交通工具很昂贵，其制造成本是1.6亿。我们假设这个交通工具可以使用4年，每年最多运输乘客10万人次。每一次乘坐票价1000元，同时需要450元的能源成本，和50元的人工和其他成本。
我们设想这个生意是快速成长的，在第一年就能达到10万人次乘坐，完全使用了所有运输能力。所以在扣掉所有成本和折旧后，这项业务的净利润是1000万，10%的净利率。
这个公司的首要目标是净利润，所以基于上面的数据，创始人决定投入更多的资金来达到销售额和净利率的翻倍增长，所以在接下来的第2年到第4年分别增加了1个，2个和4个这样的交通工具。
下面是在开始的4年里，利润表摘要（K RMB）：
让人欣喜的结果：净利润年复合增长率100%，4年累计净利率达到1.5亿。如果只考虑上述的利润表，投资者一定非常开心。
然而，当我们看一下现金流量表的话，就会发现其中的问题。在未来的4年里，这项业务产生的累计自由现金流是-5.3亿。如下表所示。
这个例子告诉我们，如果只关注营利情况，没有办法判断一家公司是否在为股东创造价值。
而从现金流的角度，你很容易就会发现，在上面的例子里，越是减少新交通工具的投入，现金流状况就越好。但是即便我们只投资了第1年一个交通工具，累计现金流量也是直到第4年才超过原始的交通工具投入1.6亿。当我们把这4年的现金流贴现（假设12%的贴现率），这些现金流的现值依然小于原始投入1.6亿。
很明显，不管增长率是多少，我们都不应该做这项业务，因为这项业务根本上就是有问题的。
同时，在这个例子里我们能清楚的看到营利和自由现金流的对立，这在实际商业环境中其实时常发生。
设想这样一个问题，今天你有1000万资金要进行投资。公司A未来10年每年的净利润是300万，每年初，A都要将上一年盈利的300万重新投入这一年的运营中，以确保公司正常的生意运转。公司B未来10年每年的净利润是零，但是每年可以产生自由现金流300万。
你会投资哪家公司？
如果是我，我会投资公司B。用1000万的资金，换取未来10年使用3000万资金的权利。
这样的话，我们不禁要思考：公司的最终目的真的是为了营利吗？
我们引入一个简单的公式：Y=f(x)，其中Y表示公司的价值，x表示公司拥有者生产要素的投入。不同的公司，有不同的x，也有不同的Y，那公司的本质是什么呢？
是f，是资本的效率。 不同的公司，存在的最本质差别是资本的运用效率不同。
资本效率的分子是自由现金流，分母是投入的资本。当投入的资本恒定，提高资本效率的唯一方式是最大化自由现金流。
所以，从某种意义上说， 公司的最终目的不是营利，而是更好地利用资本，最大化自由现金流。利润只是自由现金流的一种形式而已。
亚马逊让人惊讶的资本效率
基于上面的思考，我们来看一看亚马逊这家公司。
以2004年为例，当年亚马逊的销售额大概70亿美元，由于非常快的库存周转，当年库存产品所占用的资金只有4.8亿美元。
另一个数据会更让你惊讶：2014年亚马逊的固定资产投资只有2.46亿美元，只占到当年销售额的4%。
用一种最为粗略的方法推断。我们假设亚马逊供应商的账期是3个月，而且亚马逊的利润率是零，上述数据意味着，亚马逊年初的时候投资了4.8+2.46=7.26亿美元以保证其正常运转，由于账期的原因，亚马逊多出了70/4=17.5亿美元的自由现金流。
用年初的7.26亿资金，换来了17.5亿资金的自由使用仅，高达2.5倍。多么惊人的资本效率。
当我们想清楚这些数字背后的真相，开头的问题也就自然有了答案。
最后，如果你带着最大化自由现金流，和资本效率的眼光来重新审视亚马逊的战略和创新，我保证你会有更加深刻的体悟。
无怪乎哈佛商业评论这样评价贝佐斯：
He’s invented a new philosophy for running a business.
思考得越深，就越能看到战略的每一个环节，创新的每一个决策，是如何极其高效的运用资本，以实现最大化现金流的，这些思想交织在一起，如此浑然天成。
行文至此，只剩下对贝佐斯深深的佩服和敬仰。
来源：http://www.leiphone.com/news/201607/KZ10dVWGUmErzVZD.html
