本文从“前提逻辑”、“竞争逻辑”、“销售逻辑”三方面讲述产品能打开市场的基础逻辑。
为什么我的产品优秀，也拥有渠道，但市场表现却不如预期？
是的，我们经常会遇到这个课题：明明包装有颜值，品质有保障，卖点有特色，价格又公道，渠道和推广有条不紊，但为什么既不叫好，也不叫座？
一款看起来很棒的产品， 市场表现不如预期，原因复杂多样，头绪众多 。
一旦遇到复杂多样的课题， 人类通常期望找到一条“捷径”答案 。
因此，有个乍一看，蛮对路的观点，瞬间植入企业的决策机制中 ：为什么优秀的产品，就一定能够打开市场呢？要打开市场局面，产品还需要恰当的定位、传播，及渠道呀。
于是，定位传播、品牌推广、渠道营销，往往成为产品打开市场课题的必选“捷径”。
但只要细细再想，不对啊。定位、推广、渠道，虽是产品打开市场局面时不可或缺的关键执行手段。
但反过来，定位、推广和渠道，是不是必定能成功打开产品的市场局面？
身边的市场实践告诉我们，并不会这样。
所以，有必要更透彻地想想，产品能打开市场局面的“基础逻辑”，究竟是什么？
在这里，分享下自己的3点看法：
前提逻辑 ：产品生死的前提，不是企业资源强弱，是企业对赛道的理解。
竞争逻辑 ：产品的竞争能力，并非对标友商争高下，而应解决消费者的实际问题。
销售逻辑 ：产品的销售能力，需要改变“推”的模式，拥抱“拉”的模式。
一、前提逻辑
任何产品都不是独立体，它与行业周期阶段、竞争、市场等因素，共同构成市场生态体。
产品生死，及发展快慢，表面是由企业资源强弱决定，其实取决于市场生态体，这个产品所依附的大前提。其影响产品决策的前提因素，可以用“赛道”来抽象描述它。
1. 赛道宽度，决定产品的生意空间
比如在茶行业， 如果自身产品定义是“传统茶”， 产品的生意空间，取决于有多少人能辨别茶口感，拥有茶习惯。
如果定义是“自用礼品两相宜”， 则明显能发现消费人群大得多。在传统茶领域，无疑武夷岩茶天生具备这样的特性。
假如定义在“第三空间”， 则生意发展，取决于茶，对第三空间需求的创新解决能力。
而在白酒市场，传统白酒的赛道宽度，目前远远大于新派白酒。
这是为什么限制江小白更上一层楼的，不再是小饮小聚的消费场景大小，而是年轻群体对白酒产品的需求大小。
赛道，是决定产品发展的大前提，尤其在经济下行周期。
什么意思？
在前些年经济发展迅猛的增量市场时代，企业可以忽略及无视赛道，这一决定产品生死的前提逻辑，只需应用企业的资源优势（技术、成本、渠道）开发产品，大概率也能获取成功。
当经济下行周期，再加上疫情影响，国内持续数十年的高增长，一去不复返。市场进入存量博弈时代时，单单依靠资源优势的产品开发思路，其成功的概率，已经大大降低。
套用一句商业流行语：当前所有产品，都值得重做一遍。
但重做的“重”，不是重复，是重构。
重构产品的机会，垂青于早有准备的人。
在产品开发前，去理解“赛道”，去求证产品的生意空间有多大？去求证产品的生意方向对不对？
这是存量市场时代，产品竞争必需品。
前提逻辑是绘制产品的轮廓，但让产品丰满落地的，是竞争逻辑、销售逻辑。
二者与前提逻辑相比，属于企业的常用决策方式，所以无需过多累述。
2. 赛道长度，决定产品的生意方向
一条完整赛道，由4个市场阶段构成：
不同阶段，产品的生意方向截然不同。
2.1 培育期市场
竞争虽弱，但盘子小、销售量少呀。
企业稳固业务，须获取种子用户的忠诚。而要赚钱，得靠早期消费者的快速转化。
这时候，产品是唯一武器——有没有吸引意见领袖消费者入场的“创新力”？成为产品的生意方向。
江小白，当年凭表达瓶等产品创新，在小酒市场培育期，风光无限；对应到同处培育期的便捷茶（传统茶），创新就有点尴尬。极似中国足球的路线，流行什么就学什么，从立顿学到星巴克，仍未找到出路。
其根本问题，是茶企对产品赛道的无视。总是想着一口吃个胖子，成就一款爆品；或当作补充产品，多个利润点。
茶与酒，市场不能类比，推进节奏不同，但产品逻辑相同。
谁是种子用户?产品如何呼应他们的忠诚？——这是便捷茶产品要回答的关键问题，也是生意的方向。
2.2 发展期
盘子在扩大，利润在增长，强势竞争者也要入局摘桃子。
这时，企业要么扩大市场规模，要么做强一亩三分地。
不管哪个选择，都要有能形成销售规模的产品，才不会被市场抛弃。
为何江小白，近年会有频繁的产品新动作？它需要重构自身产品体系，扩充消费群体，以图销售的规模化增长。这是江小白的产品新命题——酒类产品价值的回归。
那么，处于快速发展期的酱酒市场，什么样的企业能跑出来？
拥有优秀品价比产品的企业。
茅台飞天贵不贵，贵！用起来值不值，值！这是品价比的力量。
而茅台之下，已留出巨大的市场空间。国内的老茶，是一个很有意思的市场。对于企业来说，中期茶老茶有庞大存量供给，消费层面有接受度，市场拥有快速增长的条件。
于是2018年白雀产品应时而生，但二次包装二次品牌的打法，也引来众多议论。
为什么？
普洱中期/老茶的消费端，尚在培育期。无论专业茶圈，还是大众，产品消费的信任感，都是极度缺失的。虽然白雀产品，在老茶的产品化探索层面，值得点赞。但很可惜，它缺乏对老茶产品赛道的理解，所以并没有把握到关键的产品点：
2.3 成熟期与衰退期
对于新进入企业， 是品类分化，培育新市场的机会。
对于早期耕耘的大企业，在规模、利润、成本之间寻找平衡，是产品的生意方向。比如苹果的智能手机创新话题，
站在消费者角度，确实一年不如一年。但在商业角度，这无疑是一个明智的决策。对于规模、利润、成本，苹果一直平衡得恰到好处。
放眼未来的智能手机市场，产品外形、屏幕、拍照功能等创新，只是新入场企业的品类分化玩法。归根结底，并不是5G时代所需要的关键创新，苹果不跟进，是理所当然的选择。
华为与苹果之间的关键竞争，并不在当下市场阶段，是在5G开启的下一代通信时代，谁来定义新一代的手机产品。
二、竞争逻辑
竞争逻辑，避什么坑？
竞争对标的坑。
分析竞争产品，对标优劣，找到自身的差异点，是必备的产品基本功；可如果把竞争对标结果，当成产品规划的起点，就不对路了。
因为竞争对标，是企业站在自身视角来看问题，而不是站在消费者视角解决问题。有个常用的业内俗语：消费者购买的不是电钻，而是一个墙洞。
消费者要的并不是外形更美丽的电钻，功能更有差异性的电钻——这是企业视角一直在努力的品质特性。
消费者要的，是对墙洞问题的解决：安装搁板，要解决可靠性；置放照片墙，要解决易用性——这是消费者视角，一直呼唤的消费特性。
今天是产品极大丰富的充分竞争时代。无论买什么，无论线上还是线下，都有一堆产品排队等你选择。
能脱颖而出的好产品， 不是与友商一争高下， 把产品的“品质特性”做强； 而要帮消费者解决实际问题， 把产品的“消费特性”做强， 让产品变身满足消费欲望的工具。
江小白品质并非最优秀，为何脱颖而出？
将小饮小聚的“情绪化”消费特性做足了。
六个核桃是植物蛋白饮料的后来者，为啥在露露做不到的市场上，风生水起？
将改善大脑疲乏状态的消费特性做足了。
即便处于创业期的新创品牌，凡做强消费特性，皆有极强的增长力：认养一头牛，做强了“专属自己的奶牛”消费特性 ； 于小果，做强了“复刻中式点心文化”的消费特性；
为啥占尽火锅品质优势的重庆火锅，敌不过海底捞，甚至比不过河南巴奴？忽视火锅本质上仍是售卖空间生活的产品，没有找到自身餐饮空间的消费特性；反而过度聚焦火锅品质，甚至在网红营销上浪费资源和时间。
你在什么行业？产品为消费者提供什么价值？解决什么问题？——既是商业模式的课题，也是产品打开市场局面的竞争逻辑。
三、销售逻辑
有两个场景，会不会很熟悉。
销售员汇报，完成销售任务很困难，他的理由也确实存在，比如说产品力有差别，营销支持不够等等。
销售员天南地北跑市场，每到一地，必会尽力向客户和消费者，讲述产品特点，努力推销。
而客户水来土掩，四两拨千斤地伸手要渠道支持、费用补贴。
是销售人员的问题吗？
NO！是企业的产品销售逻辑出了问题。
1. 有问题的销售逻辑，是推的模式
如何理解？
产品出来后，销售工作才正式开始：规划定位传播，制定渠道计划，然后销售员跟进、推广计划执行。 推的模式， 重点是解决“如何去卖”的销售课题。
要解决卖的课题，所以决定销售逻辑的，是销售额数字，并不是产品。
产品只是完成销售额的道具。产品与销售之间，全靠定位与传播工作，维持貌似亲密的关系。定位准、传播准，产品与销售就有合力；反之则各自为战，浪费巨大的企业资源。
但谁能保证定位与传播，每一次都有效?
2. 真正实用的销售逻辑，是拉的模式
怎么说？
销售的本质，不是推销产品，而是用产品帮助消费者解决问题。即使面对渠道商，销售的出发点，仍然是产品能否解决渠道商的市场问题。
拉的模式， 重点是解决“为什么要买”的销售课题。 在此基础上，“顺便”获取销售额增长。
拉的模式，怎么做？
销售工作前置，与产品开发同步，从销售逻辑出发做产品。产品的规划、设计，需要覆盖每一个重要的销售触点，覆盖消费者触达产品的全过程。
喜茶，产品并不只是一杯茶，是你看到、买到、喝到、晒图、评论分享、公号互动时的触点体验；网易云音乐，产品并不只是歌曲服务，是搜歌、听歌、创建歌单、分享、建圈、评论时的触点体验。
构建销售逻辑的产品，是产品实物属性上，融入产品的销售属性（体验空间与触达过程），从而实现产品的场景化体验；产品的范畴，从输出实物，进化到输出场景化的解决方案。
如何落地？
销售=产品，产品=销售。即 ：构建场景化的渠道，强化“买”的力量。
在场景中让消费者认知、认同产品，并解决消费者的问题。
四、总结
一款叫好又叫座的产品，长什么样子？
除了规划好可见的产品因素：价格、包装、功能、品质、名称…… 更重要的是需要 洞察可见因素背后所隐藏的基础逻辑，只有这样 才能创建强大的产品势能， 才能发挥定位、品牌、推广、渠道等营销手段的最大化价值。
前提逻辑，确定产品轮廓，决定产品生死。
竞争逻辑，绘制产品地图，塑造竞争能力。
销售逻辑，场景化产品，影响“买”的力量。
