从国内外To B 企业的发展状况来看，B端的发展可以说是相当可观。作为一个B端运营人，如何才能乘风而起，把握发展时机呢？笔者将从思维模式、基础常识为我们进行解读。

一、讨论

写这篇文章的起因是一次有趣的面基，我俩在咖啡厅找了个会议室，聊他们公司的产品跟现有业务的运营策略。

回去之后，刚好有朋友在犹豫要不要去他们公司面试，越想越觉得有意思，于是我在简法运营社群里发起了一个关于B端运营的话题讨论：从B端与C端产品的差异，用户的差异到运营策略的差异。

群内的小伙伴们展开了热烈的讨论。我选取了几条大家讨论的内容：

（1）“B端运营一般分为线上线下。线上的主要以活动为主，品牌类的活动居多，自己举办；线上就是很常见的SEM、SEO这块。B端的特点是周期长，决策、商务环节多。”

（2）“简单理解：B端重品牌，C端重用户。因为C端能通过活动等方式直接和用户形成成交，但是B端不行。B端需要梳理品牌形象，或者说是有成型的包装案例，营造一种信任背书；同时做一些线下的活动，加码品牌营销。”

（3）“B端用户决策周期长，决策层人多，续费/复购率高，产品离开的成本高。B端要建立规范的运营流程，产品培训，客户运营，不要盲目套用C端的运营策略，就像C端，运用场景比较多的，注册就送红包，在B端差强人意。B端要塑造自己的品牌效应，打造明星企业。”

（4）“要分清同类属性的产品，分清客户需求，并不是B和C不同，是属性和需求不同。做产品，不管B还是C，我只研究产品属性和用户需求。”发散讨论之后，我发现有些做C端的运营伙伴往往持有一种共性思维，做B端的运营则是持有差异性思维。

怎么讲呢，某些C端运营的思维惯性会使得他们把之前的经验套在B端，比如他们会这样说：B端跟C端的运营都是对产品与用户的人为干预，运营的对象都是产品使用者。

这话表面上看来有道理，但仔细推敲一下：B端服务的用户是群体，产品本身与C端也不一样，把C端运营策略直接套用显然不可行，没法落地执行；即使勉强做了，也只是事倍功半。那么，B端运营需要有哪些思维模式？

结合社群里面的讨论以及过往的运营经验，我做了一些总结：

二、To B企业运营需要思维模式

1. “以客户为中心”思维

“以客户为中心”的思维，是作为运营人员需要具备的基本思维。“得用户者得天下”嘛，客户无论是战略层面，执行层面都是运营人员重点要考虑的。

然而To B的用户有哪些特征呢？

To B的“o”用户是带有属性标签的一个群体，包含：决策者（老板）、管理者（业务部门负责人）和执行者（企业员工）。

相比与C端单一的个体而言，B端用户更加立体，他们的价值主张也是以公司角度出发的，注重效率、成本、管控，追求服务的安全性、可靠性、稳定性。

针对用户群体的复杂性及价值主张的特点，B端运营的用户决策链条长，涉及业务部门多（财务、行政、采购、业务部门、管理层），每种角色又有不同的等级人员。如果单纯使用To C推广的那一套，对B端客户没有太大效果。

B端用户运营要以服务为着手点，挖掘产品中解决用户的痛点是什么，细化到B端每一个群体的诉求是什么；并进行相关的拆解，落到单个个体，比如说使用企业服务产品的员工，再结合C端的运营策略去思考使用的方法。

2. 服务好老用户比新用户更重要的思维

举个例子：

To B的新用户好比两个青年男女，确定了恋爱关系，但还没结婚，一旦恋爱阶段有什么小插曲，随时都有可能分手。

老用户好比已经结婚了的小夫妻，经历了恋爱磨合、嫁娶流程，过上了柴米油盐酱醋茶的生活。

当然老客户有婚姻的信任，另外婚变的成本很高，所以一辈子过下去是公司和客户双方底层一致的期望。所以老用户相对新用户来说，忠诚度、信任度、了解度都要高很多。

由于分开的成本很高，所以不是一方过错太严重，双方都是乐意陪着彼此慢慢变老的。

在实际的业务中，对老用户的差异化服务，大部分To B公司设立了客户成功（Customer Success）部门，投入足够的精力做好老客户服务，这是对这个常识的践行。

不过，要想真正做好客户成功，除了建立标准化的客户服务流程，还要给客户期待的更多支持，帮助客户提升价值；及时响应客户的诉求和问题，不断挖掘更大的客户需要。

换句比较糙的话，就是不仅要帮老用户节约成本，还要琢磨通过售卖的服务帮企业客户升值。

稳住老用户，LTV自然就会高，CAC不变的情况下，会对于B端企业来说很关键。

3. 可持续性销售（续约率）思维

可持续性销售思维是指B端企业的运营指标除了GMV之外，更核心的指标是续约率、MRR、ARR。

因为To B的服务一般都是按月或者按年缴费，理论上对客户来说是件更划算的事情；同时倒逼产品和服务不断的升级和优化，以便获取更长久的商业价值。

4. B+C运营思维

B+C运营思维，优于单向思维。

有些做久了C端运营的人员，转向做B端产品的时候会把之前运营思维照搬过来，反之也会有。

之所以出现这种问题，是他们大多只看到了二者的共性，忽略了差异性，这样就导致制定的运营策略没法落地。或者说，即使落地了也得不到很好的效果。

那么B+C的思维是什么呢？

其实就是在B端运营思维的基础上，叠加上C端运营的思维。

因为在企业服务产品的客户里面，真正的使用者都是企业的员工。这些员工身上其实都是单独的个体，个体身上的C端属性要更明显一些，在思考运营策略的时候要从C端角度出发，B端思维落地。

当然有人会问，B端思维+C端思维到底是什么？怎样结合？

理应具体问题具体分析的，这里我做个基础假设，提供一个思路，以便理解。

比如：某个企业服务公司已经经历了销售为主导，产品为主导的过程，产品趋于相对成熟。即使销售不断拓展新客，都无法带来倍速级增长。

然而在之前的老用户的盘子里，还有一大块企业使用者的C端用户待发掘，眼瞅着有一块饼，但吃不到。

这时候就需要有C端运营思维介入，结合客户成功来去挖掘老客户的价值，分析产品的使用者，思考是否可以加入C端常用的运营的手段，比如：引入会员体系、积分体系、用户激励体系等，结合用户的生命周期去做二次增长。

5. GTM（go to market）策略思维

Go to Market转向市场策略，说的虚一点是指导市场策略的框架，实现战略目标所需的每日、每周、每月和每季度活动。

通过构建GTM模块（差异化，价值驱动因素，销售信息），开发整合营销活动，将营销线索转化为合格的销售机会。

本质上可以理解为关于产品、用户做的一些列的营销活动，主要目的是将产品推向市场，以获取用户。

（来源于维基百科）

这种思维在B端企业运营思维尤为重要。成熟的GTM流程和方法，可以有效地传递产品价值，提升线索到销售的转单、提升老用户的活跃度，起到流失用户召回的作用等等。

三、B端运营的基础常识

在制定运营策略的时候，我们免不了会用到一些经典模型，或者自己整理出来的方法论，比如：AARRR海盗模型，RFM模型，用户生命周期模型，双金字塔模型等等。企业服务行业也会有一些运营需要了解的基础常识，除了运营思维，运营常识也是很重要的，可以辅助我们指定运营策略以及判断运营价值。

1. B端企业宏观分类

（1）FI（financial institution）财税系统：比如帮助企业解决支付相关的问题，如财务、费用、差旅，国内的相关企业有金蝶、用友，云代帐；

（2）OA（Office Automation）办公自动化：国内的相关企业有钉钉、云之家、纷享销客；

（3）CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理：国内的相关企业有销售易、红圈营销、纷享销客、EC（营客通）、外勤365；

（4）HR（human resource）例如：白领招聘与蓝领招聘在职培训和职前培训，每个细分赛道在美国都有跑出来很多不错的公司，国内的相关企业有猎聘网、大易科技；

（5）ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划：相对复杂，是围绕超大型客户做的，如SAP中国。

如果用一句话来概括，B端企业服务就是帮助企业智能高效的管钱、管人、管客户。

2. LTV/CAC=3

被认为是一个健康的SaaS公司的基础模型：

 CAC（客户获取成本）=所有市场与销售费用总和/新获取客户的数量

 LTV=ARPA（每位客户平均MRR）×客户生命周期

3. TTDDD

是一个SaaS公司创立初期5年增长到IPO的基本模型：T代表3倍增长；D代表2倍增长，表示前5年以3倍和2倍增长作为指标，基本到第5年就能过符合上市条件。

这也成为很多SaaS公司增长的一个对照标准模型来衡量自身发展。

4. PFM（Product Fit Market）

产品适应市场，B端服务要给企业提供解决一个问题的产品。很多产品是没有解决用户问题的，不解决用户问题的产品不是好产品，也没有存在的价值。

5. PaaS（平台即服务）

是指将一个完整的软件研发和部署平台，包括应用设计、应用开发、应用测试和应用托管，都作为一种服务提供给客户。

是一个理想的产品，但PaaS需要基础和过程，庞大的已经验证的用户群体，复杂而有可配置的客户需求，这两个部分才是PaaS形成的基础土壤，或者说PaaS是生长的结果，而不是设计的产物。

6. MMR（月经常性收入）

一款SaaS产品应将月度经常性收入（MRR）以及流失率（Churn）作为核心驱动因素，同时也要考虑预估的客户获取成本与每月营销预算。

 ARR（年经常性收入）=MRRx12

四、企业服务，国内还是“蓝海”

聊到企业服务，不得不提到saleforce。2012年saleforce收入就已经突破20亿，达到22.6亿美元。再看国内企业服务的公司，纷享销客、销售易、红圈营销、钉钉等从市场份额及企业市值来看，与国际巨头还有相当大的差距。当然，也说明了发展空间还是很大，这也是为什么BAT纷纷布局企业级服务市场的原因。

截至2018年12月CNNIC公布的数据，企业服务和网络金融类企业组成网信独角兽企业第一梯队，分别占企业总数的15.9%和14.2%；

根据投资界对外公布的投资数据：2018年企业服务投资的公司数量为522家，占2018年投资公司的13.8%，投资金额约为3494.7亿元人民币（其中美元与人民币汇率按照1美元=6.75元人民币计算）。

从投资企业服务公司的数量、投资金额金额以及目前独角兽企业的占有率，可以看出：投资者以及互联网巨头们在企业级服务市场开始跑马圈地。

（ 网信独角兽企业类型分布）

（网信独角兽企业：最近一次融资时企业估值超过10亿美金的新生代未上市网信企业。定义的标准同时参考了创业企业的融资数据和一级市场主流投资机构对项目的认可的估值水平。）

阿里、腾讯加码企业级服务的投资，反观国内互联网C端市场已经趋于饱和——目前大多C端产品的尴尬在于流量的变现乏力，没有流量的渴望用户增长，而C端用户早已不是十几年前的“小白”。

相对C端而言，我还是很看好企业服务公司的发展，不仅仅是因为国内的独角兽公司与saleforce相差甚远。

另外一个原因就是相对于C端产品，B端门槛相对较高，业务模式更像是一门生意。虽然有些时候以销售为主导，还是略显传统，但在“寒冬”季节，能够先养活自己，活下来才是关键。

回到运营人员方面，对于企业来说，选择有C端运营经验候选人的时候。

无论过往是否有B端运营的经验，只要他们在运营思维上以及运营策略上有B端意识，那么会更优于纯B端运营。因为，结合二者会有新的创意思路。

对于运营从业者来说，需要转变自己的思维，并不是说增长、活跃、留存不需要考虑，而是应该更实际地考虑如何为公司创造更核心的价值。

抛开打工者的心态，让自己更有价值的另外一个路径就是为企业带来更高的价值。所以未雨绸缪，培养B端运营思维，以迎接时代的新一波“风口”。