编辑导语：产品经理在日常工作中经常会做用户调研，用户有啥需求、用户反馈等等；但如何提高用户调研的有效性却一直是一个大问题，本文作者分享了关于成熟的2B产品做用户调研的方法，我们一起来看一下。

渔歌群里的产品经理小伙伴问渔歌：“再次看了渔歌的文章——用户调研，产品经理必须知道的事，受益匪浅；同时也很困惑，我是做2B产品的，产品已比较成熟，我不知道客户的需求是什么，我们的客户都掌握在销售和运营手上，需求也都由销售和运营告诉产品经理，所以我  （  产品经理）没有用户资源，那要不要做用户调研？怎么做用户调研？ ”

这是个挺好的问题，渔歌尝试回答这个问题。

一、要不要做用户调研？

 只要产品定位于服务客户，解决客户的问题，都需要做客户调研，尤其2B业务。

因为2B业务的行业属性很强，不懂行业就无法做好产品，没有足够行业积累的产品经理，必须到用户一线去了解实际需求；而且2B的客户，客户内部生产关系也很复杂，决策层、管理层、执行层，不同层级的用户关注点不一样，可以参考之前的文章  “2B业务，先找对客户！分清决策人、决策影响人、产品使用者” ；而  大部分2B产品经理没有行业或产业经验，也没有企业管理经验 ，不做用户调研，做出来的产品和实际需求往往差十万八千里。

笔者坚持认为产品经理一定要做用户调研，而且是深入的用户调研，无论是一线产品经理，还是产品经理的管理者，因为不接地气的产品经理做不出好产品；笔者也遇到过一些天之骄子，认为自己超级厉害，无所不能，自以为是的做产品，这种结果都不好；无论您是几重天的娇子，毛爷爷都说了“  没有调查，就没有发言权 。”

笔者的一位好友，绝对是个能人，从大厂跳槽去一家深度垂直的产业互联网公司，新公司非常传统，多是懂行业的手工艺人，但没有互联网思维。

朋友去新公司的第一年，感觉自己从头戴光坏的宇宙中心去了非洲乡下，新公司里全是没见过世面的low货，就连基本的沟通术语都说不通，比如用户是谁？有没有数据跟踪？传统行业的同事，则睁大瞳孔，满脸迷蒙，转而很不客气的说，啥用户，啥数据？我们都是眼睛看、手摸就知道了。

朋友说那一刻，或许她的同事也同样认为她是来自外星球的low货；直到工作一年后，朋友对这个行业越来越了解，她开始在内心嘲笑自己刚进公司时真的是个low货，因为对行业啥啥都不懂。

这就是从  不知道自己不知道，到知道自己不知道 的转换；在2B领域，尤其是重行业特性的领域，我们需要花时间去理解业务，去弄懂用户需求，自然需要用户调研。

二、如何做调研？

这是渔歌读者的第二个问题，客户资源都在销售和运营手上，产品经理根本没法接触到客户，怎么做客户调研？

这种情况下，客户调研有2种方式：

1. 间接的业务或销售输入

业务、销售长期在市场上跑，对需求有第一体感，所以不妨先向他们学习、了解；对于业务、销售反馈的需求，产品经理不妨认真听、认真记，但要通盘、仔细考虑，因为每个人说的话都自带场景，不把背后的场景搞清楚，这些话的可采用性就很低；同时，每个业务、销售人员的对需求挖掘的深度、体系化，表述的体系化都不一样。

所以业务、销售反馈的需求要听，而且是兼听；并且他们的信息也是产品经理比较容易获取的信息，比直接出差跑去客户现场拿需求的成本低的多，可以做为一种更高效的信息获取方式。

2. 直接的客户输入

 别人的千言万语，都不如到现场，去观察、去听、去感受、去思考、去追问； 这是笔者的信条，做产品经理如果只听别人讲需求，自己不深入客户，是做不好产品的。

但可能有的公司没有给产品经理提供太多这样的机会，比如有差旅限制，有组织职能限制；这种情况下，  产品经理要抱紧业务、销售的大腿，通过帮业务、销售一起解决客户问题的方式，去接近客户，洞察真正的需求。

因为不管是业务还是销售，都喜欢产品经理帮他一起解决客户问题，如果能拉产品经理去现场解决销售、业务他们自己解决不了的问题，一方面业务和销售在客户那很有面子，另一方面终于解决了业务和销售解决不了的实际客户问题，客户开心，业务、销售自然也会开心。

所以只要沟通好，业务、销售往往会很欢迎产品经理一起去拜访客户；但前提是——让他们感知到  产品经理不是去抢销售、业务的客户，是帮他一起去维护客户。

笔者也一直认为，  一名靠谱、优秀的产品经理，绝对是一名好的销售，很容易获得客户的信任，并与客户建立长期的关系； 所以只要借业务、运营搭上用户的线，后面就看产品经理自己的能力，能不能搞定客户；而大部分客户欣赏能帮他解决问题，懂业务，专业能力强的产品经理。

 产品经理是一个极度需要自强自立，又能放得下身段，上得了厅堂的岗位。

三、产业和互联网的融合

笔者的读者为什么会有成熟2B产品，产品经理要不要做用户调研，怎么做用户调研的问题。

笔者隐隐的感觉，他在一个比较垂直的2B行业，  垂直2B行业的一个特征就是岗位边  界清晰，思维固化且平稳 ；因为他们几年，甚至十几年的工作都没有变化，突然跑进来一帮人打着互联网的旗帜，进入他们的领地，指手画脚，或者鸡同鸭讲，于是抵御外敌入侵的本能会显露出来；他们看到不讲规则的互联网人上蹿下跳，很生气，也好笑。

习惯了扁平化的互联网人，看着传统产业的人，也会觉得很生气，又好笑；因为他们不变通，把自己固定在一个模板里或者放在一个厚厚的盔甲里。

这种相看两厌的场景，蛮多的；笔者自己在一个很重的行业里，一开始很生气，觉得这帮人狗咬吕洞宾、不思进取、不懂学习和改变。

后来笔者不生气了，但还是不理解，想不通那么简单的事，为啥这不行，那不行，不知道这帮人的穴位到底在哪；现在笔者已经能心平气和，一方面充分尊重他们，毕竟我自己也有很多不懂的，也有自以为是的时候，在这个领域我确实是新手。

这种相看两厌的场景，往往需要有人做出改变。

谁足够开放？谁更能吸纳别人之所长？谁更能看到未来的发展趋势？这样的人往往更容易改变。

这种思维、经验的交锋、改变，不见得谁比谁更优秀，只有谁的想法更适合时代和行业的发展要求，  产品和产品经理都是时代的产物 ；所以在深度垂直的行业，没有找到那个引爆点之前，往往很慢，得学会熬，也需要更多人与人相处的智慧。