做产品工作从哪里开始，答案众说纷纭，有的是从需求调研开始，有的是从产品定位开始。笔者认为，产品工作应该从转变思维模式，利用PPVT思考引导工具开始。

时间大概是在18年春季，我团队的小伙伴越来越多，这期间出现了一个问题：由于各自的经验不同导致思考问题的方式也不同。我很欣赏不同的思维模式，让我们可以从更多的角度去看待问题，但现实是——小伙伴们的思考都不够全面。于是我总结了一个思考引导工具，让大家都能够统一地从这几个维度中去思考问题，这就是PPVT！

严格意义上来说，我是先总结PPVT思考引导工具，再总结了MIC思考法。在上一篇文案中，我总结了MIC（分类、想象、链接）思考流方法，保证我能定义关键问题、关键价值、核心优势。但MIC思考流的起点是哪里？终点又是哪里？

一、什么是PPVT

PPVT是一个思考引导工具，是四个英文单词缩写。

首先，PPVT是一个思考引导工具，要求我们在正式动手开展一项事务时，检查是否已经明确地回答了这几个问题。

在产品需求分析的过程中，需求可能来自于用户，也可能来自于内部对于用户信息的洞察；事实上，很多时候都是内部的洞察。当需求来自于内部时，可以是来自用户信息的洞察，也可以是来自于产品架构的演绎，还可以是灵感突发。当我们得到一个idea时，同样要回过头来思考。

PPVT工具应用的起点，是已经存在一个原始需求。PPVT可以用于产品工作、材料编写、会议组织等各项事务。

PPVT思考引导工具的核心：洞察本质、充分思考、实施落地。

也就是“三思而后行”，为了便于理解，在接下来的详细解释中，我将以一个实际案例来贯穿全文。

 例子：“中泰”商场企划部向我们提出，希望有一个功能可以帮助了解顾客在场内的偏好？

二、Purpose 目的

洞察用户需求的本质

“目的”是要回答我们为什么要去做一件事情，用户的期望是什么，这是围绕用户出发的思考。

“为什么要做”不是简单的一句领导让我做，而是要去发现用户的问题、用户的期望，并且寻找足够的证据来证明自己的观点是正确的。在这个过程中可以与MIC相结合，去充分的想象。与此同时，逆向思维及五问法也是一个好伙伴。

 ➡ 面对的问题、环境➡ 渴望得到什么➡ 得到后如何使用

当我们处理面向用户的业务层需求时，我们需要基于用户调研信息，以及制作的用户故事地图，采用五问法、MIC工具，通过逆向思维以及想象假定的方式去回答这三个问题。

当我们处理非业务需求时，如产品模型层需求、数据层需求、安全性需求时，需要考虑的则是可以为产品本身带来哪些价值。

曾经我问过我们的一个PM，用户的问题是什么，他说是“提升效率”。但是，这不是问题，问题的表层应当是“效率低下”，深层是为什么低下。

在“智慧商场”产品早期，我们提出了指标体系、标签系统、行为模型三个重要的模型层的子系统需求，这些需求来自于内部的洞察而不是用户。

三大子系统源于我们张牧师的产品系统设计（基于构建的用户模型），原始需求确定后，就需要通过PPVT工具进行思考——设计的目的是什么？

三大子系统从场（指标体系）、人（标签系统&行为模型）两个方向去构建，形成对人、货、场中两个方向（我们只能做到）的描述，支撑业务层的灵活扩展。

 例子：

在开始制作原型前，我们要详细地洞察用户原始需求的真实目的：如何理解偏好？企划真的只是想了解顾客的偏好？

基于我们的发散，我们定义偏好有：“品牌偏好”、“到访偏好”、“楼层偏好”等。

企划为什么需要“偏好”，前期我们开展了用户调研，并制作了用户故事，我们知道企划的工作是将顾客通过各种营销手段引导致商场。而目前用户信息化建设水平无法满足“偏好”数据需求，因此，偏好是用于指导营销方案策划。

 问题： 目前用户信息化建设水平无法满足“偏好”数据需求

 环境： 每月规划下月的营销活动时

 渴望： 顾客群体的偏好

 用途： 指导营销方案策划

三、values 价值

用户价值不是功能特性

在我们团队内部的人才培养过程中，有一段时间出现过这样的一个情况——写产品材料介绍功能的价值，但我们的PM写出来的功能价值全都是功能特色、优势，可是特色并不是用户价值，也未必能够创造用户价值，在2B产品上尤其如此。

我们所说的价值必然是用户价值，就算是支撑系统，价值直接体现在系统内部，也必然会间接地反馈到用户价值中去。

如同上一节所说的三大子系统，直接价值是完成构建产品基础设施，利于业务层功能的扩展。间接价值则是完成了人、场的在产品中的数字化、体系化描述；将顾客从客流数字转换为可识别的行为及标签信息，并将客流转换为用户关流的指标，降低用户使用门槛，利于非数据分析专业用户的使用操作。

 ➡ 用户直接价值➡ 用户间接价值

咱们工作的最终目标是为了向用户提供价值，在产品中需要哪些模块、功能，以及产品之外需要哪些服务。

价值一定要从人的角度去描述，而不是从产品的角度去描述。一旦你从产品的角度去说价值，那就是在说产品特性了。价值不是竞争力，竞争力是从产品、服务、团队等方面在描述，同功能特性一样不是从用户的角度进行描述。

举一个例子，在我们的一位PM写产品介绍材料时，每一页PPT的模板是主标题、副标题（描述功能价值）、正文（描述功能特性及应用场景）。后来看到的主标题是“定位导览”，副标题是“根据位置向观众推送展品信息，吸引观众注意力”。后来更改为“观众观展更流畅，提升博物馆口碑”相对于之前要好得多。

在实际的工作中，PM可能会想当然地认为我们向用户交付了价值，这样略显有些幼稚。价值需要是差异化的，如果已经有很好的竞品、替代品，你的价值可能就无法体显。对于2B产品而言，如果没有NB的客户关系，那么直击痛点的功能才具备价值，击中痒点就显得不是那么重要。当然这与2C产品的逻辑是不一样的。痛点来源于用户调研。

 例子：

上一节中我们分析了目的，那么价值是什么，任何一个产品/功能都必须创造用户价值。

价值：使企划用户在“营销方案策划”的业务流程中获得更多、更有价值的决策辅助信息，提升营销活动效果。

四、position 定位

在一个分类体系中寻找自己的位置

我只总结一下产品定位、模块定位、功能定位，后两者可以理解为产品定位下探。其它的品牌定位、市场定位，我暂时不作总结。

定位十分重要，它决定了边界，确定了定位后，该做或做不该做就很明确了。

功能定位是业务层分类体系中，一个功能寻找一个自己的位置，例如历史热力图功能与实时热力图功能，两者根据时间维度的差异而有了不同的功能定位，因此在设计时历史热力图可以回溯而实时不能回溯。

同样地，模块在不同模块组成的模块体系中也有自己的定位，例如在上一节提到的三大子系统模块，指标体系的定位是描述场，标签系统&行为模型的定位是描述人。产品定位是在一个更大的分类体系中寻找一个自己的位置，我们的“智慧商场”产品的当前的定位是数据分析产品。

 ➡ 确定分类体系

定位的关键是建立明确的分类体系，这要求产品经理在日常的工作要有足够的积累，否则“世界都没有见过，那里来的世界观”！

1）多了解产品架构图， 这样对于模块定位、功能定位才能有清晰的认识。

2）多了解行业内、外，不同产品的定位，这样对于自己产品该如何定位才能有清晰的认识。

 例子：

“偏好”分析模块是模型层的一个子模块，将输出的数据为“客群分析”、“顾客分布”等业务层功能提供数据支撑。

定位：数据支撑系统。

五、Thought 思路

此处的方案是指概要方案而不是详细方案，简单理解就是解题的思路，至于怎么解题那是后面的事情。个人习惯的方式是手绘，在记事本或一张白纸上将，你定义的事务处理中的不同对象、节点、属性罗列出来。

一般说来我们的思路会有两种方向：一是横向的流程化的思路；二是竖向的层级化的思路。前者主要用于事务性的处理上，后者主要用于模型性的处理上，两者可以独立的出现，也可以组合出现。

 ➡ 节点要清晰➡ 属性可模糊

 ➡ 逻辑要闭环

 ➡ 1分钟说清

思路只要求我们在大体上形成闭环，在细节上略作考虑。在“智慧商场”的顾客分布功能中，我们的思路是展示商场客群在不同的小区的分布。

-> 当用户选择一个小区后展示小区顾客的基本信息（如到场人数，到场次数等）

-> 展示小区顾客的属性

-> 展示小区顾客的偏好（业态偏好、品牌偏好等）

以此达到在分析出来的用户目的——指导企划精准营销。

 例子：

我的思路是首先对店铺进行分类的打标签，形成店铺的标签化。然后建立顾客的行为判断规则，分为打标签规则和去标签规则。

结语

完成PPVT后，我会与我的Parter讨论方案的可行性。要知道PPVT并不能保证我的输出物一定就是OK的，严格意义上来说，这个世界上没有一个工具可以保证输出结果的OK。PPVT只是一个思考引导工具，引导我在正式开始动手前，从这几个方向进行思考。当我的分析和思路得到大家的一致认可后，我就可以开始下一个阶段的思考和工作。也就是我所总结的产品灵魂设计。

下一篇我将总结我的“产品灵魂设计”阶段，在这个阶段中我将输出一个完整的方案，包含设计理念、用户逻辑、产品逻辑、使用逻辑等。