上周给大家分享了关于在一次从0到1的项目流程管理收获，今天来复盘一下在本次项目中遇到的“权责利”不一致问题，我是如何通过变更组织结构，提高团队执行力、减少团队内耗、推进流程管理的实施，希望对大家有所帮助。
关于整个项目背景：请大家参考“ 项目复盘：做好项目中的流程管理 ”
背景
在我还没进入公司的时候，我们boss找了一个他的熟人来组建这个项目团队。在招募成员的过程中，我参与了对技术的考核和面试，所有人事的决定都是他做的。
但他本身在另一家互联网公司任项目经理，他很少参与项目的直接管理，平均基本一个星期来一次。每次当老板问我他要进度情况时，他就会问我来要进度，无形之中，我承担了跟进项目的进度的责任。因为第一次，参与从0到1的项目，之前也没有做过项目管理，有这么一个机会，我自己心里也主动承担起了这个任务。
但当我们遇到即将要延期的情况，我想去改变目前现状，去解决延期情况，推进流程管理的实施；或者对技术团队成员，提出某些具体化建议时；技术团队成员虽然能够听我的，但是执行起来确没到很好的效果。
就拿一个具体事件来讲：每当要发生延期甚至延期时，我就会去催技术团队人员，加紧进度，但有时我催了几次好像效果并不是很大，他们还是该干嘛干嘛，该到点下班就下班，项目延期了也没有紧迫感。
破局过程
因为之前我在学校做过管理学校的社联主席，在进行管理的时候也没有遇到这种情况，我就在想里面原因。
我在一件解决问题的时候，遵循了在得到上曲凯老师教的四步法：第一步，明确和理解问题；第二步，拆分和定位问题；第三步，提出解决方案；第四步总结问题。
我是这么去做的：
第一步：先明确问题和理解问题
经分析：找出问题点：开发人员，不太配合工作；团队流程管理推进阻力很大，团队执行力低；
第二步：拆分和定义问题
在拆分和定位这个问题时，我把参与这个问题的所以要素都摆了出来，然后画出来，画了一个组织结构图；（对于这次项目中，目前参与的人员就是项目经理、boss、我、以及技术开发团队，第三方支撑除外。）
结构图如下：
组织图画完以后，发现这里有一个很大的问题，我作为产品经理，我承担了项目的进度责任，但是我没有得到项目经理及boss 的明确授权。
从权力角度讲，我手上是没有强制权力，也没有奖赏权力的，因为“名不正则言不顺”，所以对技术团队的施加作用力就比较的。
这是典型的“权责利不一致”导致的问题。
第三步：解决问题方法：需要调整组织结构，我需要得到明确授权
具体过程：第二天，我把我们项目经理约了过来，私下跟他说了实际的情况，以及该怎么去解决这个问题，他同意了。他过了两天，代表公司请大家吃饭，跟大家明确了我的授权。经过授权后，调整过后的组织结构图如下：
结果
经过调整，团队有以下三方面改变：
（1）执行力明显提升：当跟进每个人的进度时，每个人对自己的交付成功的重视程度都得到了一定的提高，反馈周期明显变短；
（2）在推行标准化流程管理时，阻力明显减少。
p.s：上一次写完文章后，有一位朋友留言，问我该作为pm该怎样推进流程管理，我想对你说的是：你平级甚至低一级去推一个有难度，让大家不舒服的东西，肯定会有点难，但是当你有了授权后，就会不一样。
（3）团队内耗少了，大家对我的意见也变少了。
总结一下
在实行项目管理过程中，一定要注意： 权责利一致。
当项目出现问题时，我们一定要清醒是否是：组织结构出了问题。
