同一品类产品往往数量庞大，作为新入局的产品，需要打造差异化，才能脱颖而出。

最近在分析一款产品，市场已经有很多同类产品了，这款产品是新入局者，如果简单追赶竞品、功能对齐，很难撼动竞品已经积累的市场优势，因此迫切需要打差异化竞争。

自己在思考的过程中也有一些心得，梳理成文。

差异化竞争（Diversifified Competition ），是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西，是一种战略定位，即企业设置自己的产品、服务和品牌以区别于竞争者。差异化竞争的目的也就是使消费者感受到企业的产品或服务优于其他厂商的同类产品或服务。— —引自百度百科

从需求说起

不管这种差异化是什么，是新技术、新算法还是新概念，对于一款服务于大众的产品来说，其实他本质还是归于用户需求。

所以，围绕着用户需求，先要看在竞品之外，还有哪些用户的需求目前还没有被更好的满足？是否足以支撑我们打造差异化，抢占用户。

举个一款“习惯打卡”产品的例子。

市面上已经有诸如小打卡、鲸打卡之类比较成熟的小程序打卡。

小打卡是属于平台类的打卡，任何人可以在上面建打卡；鲸打卡是专门向教育机构提供打卡工具，做的是toB业务。

而一款新的打卡产品介入，如何做差异化竞争呢？

围绕这样一个⽐较简单的产品来分析。

首先，我们还是围绕着用户需求去分析，如下图：

 第一层

打卡功能在现有的竞品中已经做得非常完善，包括体验都做的较好；而且即使有不不完美的地方，我们也很难通过一点点体验就把用户抢占过来，因为对原有用用户来说迁移成本很高。

打卡功能这个点是无法突破了，那怎么办呢？有没有其他的发展思路？

如果对于这个产品来说， 第一层是打卡功能。在这一层，用户还有哪些需求没有被满足？我们可以主打哪个差异点？如果说市面主打的平台类打卡，那么我们是不是可以打造垂直类的打卡呢，在一个点上去突破？

基于第一层，我们就要问一个问题：对于用户，打卡是为了什么？

 第二层

给予的回答，打卡是为了养成某个习惯，是达成某个目标（比如考研、提升口语水平等）。

那么在第二层上，我们就能够挖掘很多有效的信息，因为养成习惯方面，除了打卡这件事之外，发现还可以做很多事。比如：打造习惯养成体系，呈现达成目标的路径，可以在达成的道 路上增加问答咨询的社区，帮助用户更好的养成习惯达成目标。

我们是不是可以在这个体系里挖掘可以突破的方向呢？

 第三层

为什么要养成习惯？

回答是为了更健康、更美好、更自由，成为更好的自己。

这是更深层次大的挖掘，做什么和不做什么，帮助明确最终的产品价值主张和目标是什么（不是今天讨论的重点，这里不详说了）。

 这里的分析方法，就是不停地问why，在需求的每个层次上挖掘新机会。

再说差异化打造

1. 品类创新

营销学里有个重要的理论：新品类产生新品牌定位的机会。

什么意思呢？

比如，你现在想推出一款饮料，市面上饮料那么多，你怎么让用户记住你，想喝饮料的时候能想起你来呢？

给饮料分类呀，比如“怕上火，喝王老吉”，王老吉很聪明，给自己贴的标签是去火的饮料，抢占用户心智，吃火锅的时候点个饮料吧，那就来一瓶王老吉。

还有像洗发水，这一个品类就出现几十种功能，有柔顺、去屑、草本、黑发、止痒，这些商家就是在大品类中创造新品类，去挖掘新品牌定位机会。事实上，他们做得确实很成功，每一款产品的特性都植入了用户心智。

这个方法论，给我做产品有很大启发。

在做差异化竞争的时候，我们是不是也可以通过这种方式，把自己的产品打造成新的品类，从而产生新的品牌定位。

比如，前面举的“打卡工具”的例子，那我们是不是可以打造“xxx类的打卡工具”“xxx类的习惯养成助手”来植入用户心智。

2. 分类创新

2017年美团副总裁王慧文提过一个“AB”理论：A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下；A是视频网站、直播、在线游戏等等，B是淘宝、京东、美团点评等。

在这个基础上，B再分一刀，就会出现下图：A的部分没有变，B1和B2发生了变化——B1是以SKU为中心的供给，B2是以Location为中心的服务；阿里只做了实物电商B1，没有做生活服务电商B2。

王兴通过独特的分类视角发现这个巨大的市场机会，另辟蹊径，打造美团业务的差异化。

拼多多在电商红海中异军突起，黄峥则是采用差异化的人货匹配方式。

阿里的人货匹配方式是“让人找货”；而拼多多的人货匹配方式是“让货找人”。

阿里的主要素是“场”，养大流量并进行流量的再分配，匹配的方式是让人找货，手段是“搜索”；拼多多的主要素是“人”，了解人的需求并促成更多购买，匹配的方式是让货找人，手段是“推荐”。

王兴的分类法中，零售按照货的品类分类实物电商和服务电商；黄峥的分类法中，零售按照匹配方式分为流量逻辑和人的逻辑。

基于上面分类创新的启示，我们在自己的产品中是否也能够通过不同维度的分类挖掘一些新的机会呢？

回到“打卡工具”的例子，有哪些创新维度呢？

 1）平台维度——平台VS垂直

市面已经有平台类的打卡工具“小打卡”，一款新的打卡产品则可以选择在某个垂直领域做到足够的好，然后再向周边辐射。

比如当当网一开始以卖书为切入点，后来进行品类扩展；比如京东，最开始主打3C产品，后来向其他品类辐射，都做的很成功。

因此，从这个维度来说，我们可以在打卡方面先找到一个单点来切入这个市场。

 2）决策人维度——自驱VS被动

打卡养成习惯，其实是逆人性的，对大部分人来说其实很难坚持，反应到产品数据来看就是留存有很大的问题。那么，存在这样的硬伤，这款产品就没法做了吗？

也是不见得的。

一般情况下，打卡都是本人自己决策要不要打卡，以及要不要坚持打卡；那么是不是存在一些打卡是被驱动的呢？

比如参加一个付费社团，要求打卡养成习惯，自驱力不够，有KOL带着一起打卡。

比如宝妈需要帮助孩子养成某些习惯，这里的人性本质是为了自己可能做不到，为了孩子宝妈还真有可能做到；在电商平台搜索“儿童自律表”就会发现这类商品的流量还真是不少。

当其他产品的用户对象是“决策人本人”，我们则可以针对“非决策人本人”这样的用户群体去挖掘。

 3）打卡环节维度——打卡中VS打卡前

如果只是提供打卡功能，显然只是满足给有打卡需求，并且进入打卡状态的用户；这一部分用户的范围是不是太窄了呢？

一个用户从不打卡到打卡，是有个过渡阶段的，大部分人倒在要养成习惯的路上。光在豆瓣小组“我们都是拖延症”就有17万用户加入，可想而知，这个用户范围其实还是挺庞大的。

那我们是不是可以将服务环节前置，给“想养成又养不成习惯”的群体提供一些帮助，然后在此基础上将这部分用户转化为打卡用户和习惯养成用户。

 4）习惯养成维度——单纯打卡VS养成体系

市面上的打卡工具，大部分只是提供单纯的“打卡功能”。而前面已经分析，用户之所以打卡，本质是希望达成某个目标或者养成一个习惯。

那么我们是不是可以提供一个更加系统的服务帮助用户成体系的达成某项目标。比如提供从测评-建议—入门-进阶-高阶—孵化新KOL的系统服务来帮助用户。

比如，提供“从不跑步到完成半年计划”、“轻松减肥计划”、“21天掌握商务英语计划”等等。

3. 商业模式创新

先说两个经典的案例，大家都知道吉列剃须刀和海底捞这两个品牌吧。

在吉列之前用户买一个剃须刀需要花费5美元，而吉列推出了一种全新的模式，即55美元的刀架+5美分的刀片，刀片是易耗品，因此他是靠后期持续出售刀片来赚取收入的。

吉列重新定义了与客户之间的关系，从一次性交易，改变成持续性的客户关系。

所以，相比于同一时期的竞品来说，那他在商业画布中的“客户关系”做了创新，商业上获得了巨大的成功。

再看海底捞，2019年半年财报显示：海底捞上半年收入116.95亿，同比增长59.3%，净利润9.11亿元，同比增长41%。在去年7月至今年6月的一年一共新开了259家餐厅，仅仅是今年上半年就新开了130家餐厅。海底捞在全球范围内的门店数也就上升到了593家。

而上半年整个餐饮都很难做，业绩滑坡是普遍现象，很多经营者能维持往年水平都算不错了，即使是全国近1000家门店的呷哺呷哺，上半年相比去年同期净利润下滑2%。

最开始海底捞就一套有效且人性化的员工管理模式，将员工和公司利益绑定一起，有爱的企业文化给了员工极大的自主性和积极性，从而让员工产出高质量的服务。

大家都知道，餐饮业是劳动密集型行业，员工则是其核心资源。海底捞做得足够好的地方，首先就是在“核心资源”这一块，让员工发挥极大的积极性和自主性，从而向客户提供更好的服务，获得广泛良好的口碑。

上面两个案例，一个是在客户关系上做了创新，一个是在核心资源上做了改变。

那么，回头看看我们自己的产品，我们可以在商业画布的哪个板块上发力，形成自己的竞争优势呢？

还是“打卡”的例子。

当然，在“客户细分”和“关键业务”上都可以进行调整，做到差异化；但是，我更想说的是，“核心资源”方面。

像一些智能硬件，核心资源更多的是产品设计和技术方面，需要在产品和技术上形成壁垒；而对于一款互联网打卡产品来说，产品和技术层面都比较简单，很容易复制，因此短期内产品和研发都不能形成足够的竞争优势。

而最有可能形成壁垒的，应该是运营部分，通过内容和社区运营打造独特的调性去抢占用户心智。

除了前面的差异点的挖掘，更要从“核心资源”的角度去思考，组织架构是否支持你往创新领域去突破。很可能你只是安排了几个产品和几个开发去做这款产品，根本没有运营资源，那又如何支持你去打造差异化呢？

资源与方向的匹配，组织架构适应业务发展，这是作为产品管理者日常需要深入思考的话题、同样，在打造产品差异化的时候，更要考虑到位。

最后，总结一下：