要怎么通过现有数据，搭建财务模型进行分析决策，让企业走上规模化的道路呢？

工业1.0-4.0

随着瓦特改良了蒸汽机，世界范围内的各行各业陆陆续续进入到工业1.0时代，到如今经过了几百年的发展，某些行业已经开始朝工业4.0阶段迈进。

只不过，根据实际情况来看，很多行业甚至还没有真正实现工业3.0，尚处于工业2.0到3.0之间的发展阶段。

工业3.0是电子信息化时代，企业广泛应用互联网及电子信息技术，开始具备生产、记录数据的能力，通过数据分析，将现有模式不断复制，形成规模化、产业化。但是目前来看，依然有部分行业和企业，并不具备这种能力。

那么，究竟怎么通过现有数据，搭建财务模型进行分析决策，让企业走上规模化的道路呢？

这就不得不从财务的那三张报表说起。

财务的三张报表

 资产负债表、现金流量表以及利润表，被称为财务最重要的三张报表。 即使不是财务从业者，也要学会通过财务报表分析数据，这样有助于培养我们的全局观，做出正确的战略决策。

1. 资产负债表

资产负债表能够反应企业在一定期限内的财务状况。一句话概括，企业的资产=负债+所有者权益。

举个例子：公司账户有100万现金，采购设备需要150万，于是向银行借了100万，采购了这批设备。

此时，公司的总资产，就等于，现金50万（流动资产），设备150万（固定资产），资产总计就是200万。

相对应的，向银行借款的100万就是公司的负债。所有者权益就是公司账户原有的100万现金。负债与所有者权益两者相加200万，等于公司的总资产。

等式左边的企业资产，我们可以理解为资金用途。等式右边的负债+所有者权益，我们可以理解为资金的来源。现实当中还要考虑到利息、税费、折旧、摊销、给员工发工资、股东分红等更复杂的行为，为了便于大家理解就不再次过多赘述。

 资产负债表可以帮助企业主及管理者们，清晰的了解到企业所拥有的资产情况，来辅助对未来的战略方向做出经济决策。

2. 现金流量表

现金流量表是公司一定期限内，现金的流入流出情况。它所反应的数据，也就是我们经常看到的一个名词：现金流。

一家企业，即使没有盈利，但账户上有着充足的现金流，这家企业也能活的很好，在初期亏损抢占市场份额，达到一定规模后未来的几年迟早都会产生利润。

这也是为什么luckin初期能够持续烧钱补贴用户，就是为了牺牲前期利润，抢占市场。这种亏损状态能维持多久，就要看他的现金流量表当中表现的数据是否充足。

除此之外，还有另外一层含义。

众所周知，餐饮连锁行业的存货周转天数与应收款周转天数都是非常低的。

luckin的原材料为阿拉比卡豆，采用的是新鲜烘焙加新鲜现磨工艺，从拿到原材料咖啡豆到生产制作出一杯咖啡再到卖给消费者手中，最后回款到公司账户上，是在非常短的时间内就能完成的。

这样做有什么好处呢？

现金流入快。

对比他们在原材料上的现金流出。

阿拉比卡豆的主要产地为南美洲、中美洲和非洲。从下订单到物流运输在到质量检测最后回款给原材料供应商，怎么算也要比现金流入慢上那么十几天甚至几十天，感兴趣的同学可以去查一下具体数据。

现金的流入与流出产生出的时间差，就能富裕出大笔资金。

能用来做什么？

投资。

盘子铺的越大，这笔资金也就越充裕，通过资金运转所带来的利润也就越高。

不过，luckin目前并没有把这笔钱用在投资上，或者说只分出很小一部分用于投资。而是将大部分钱用在了开门店，扩张，补贴用户提高市场占有率，先把盘子铺开。

这也是为什么，luckin即使承受如此的亏损，但只要它有充足的现金流，能持续拿到融资，早晚都能盈利。

 因此，对于企业来说，合理利用现金流，比眼前的利润更重要。

利润是可以通过财务手段造假的。现金流才是反应公司未来盈利能力的重要数据。

事实上，很多公司不是因为没有利润倒闭的，而是没有充足的现金流支撑不了运营成本，才导致破产。

3. 利润表（损益表）

在这财务的三张表当中，利润表是最容易理解的，利润表顾名思义也就是能反应企业利润的报表。

通过利润表，我们可以了解到企业的成本支出以及收入的主要来源，从而计算一定时间内企业的盈利及亏损情况。

成本数据当中又  包含了固定成本和变动成本两大类。

 固定成本，是企业在一定时期和一定业务范围内，不受业务量增减影响的成本。 比如说办公室租金、营销费用、电脑等办公用品、折旧费等等。要注意前面有一个前缀，是在一定时期和一定业务范围内。比如说：办公室租金虽然属于固定成本，但是随着经营规模的扩大，需要另外租一间更大的办公地点，就需要花更多的钱。

营销费用同理。企业今年的营销预算是两千万。但是三个季度过去公司高层改变战略决定加大投入提高品牌知名度，就会加大营销预算。因此，固定是相对的，这一部分也叫做  酌量性固定成本。

 而变动成本正相反，会受到业务量的影响，随着业务量的增减而变动。 比如说：公司想要增加业务量，就要扩招销售团队，就要增加原材料的采购，这部分成本就叫做变动成本。

固定成本与变动成本组合在一起形成企业成本。对成本有清晰的把控，才能够清楚预测未来的盈利情况，从而做出决策，这也是为什么很多企业采用预算制度来管理成本的原因。

企业的营收，大于总成本支出，才能产生利润。

企业想要提高自己的盈利能力，就要不断的增加销售人员，不断的采购原材料进行生产。因为，固定成本是不变的，不管你今年营收一千万还是一个亿，你的办公室租金始终是这么多，你的广告费预算始终在那里，当然你的营收越多，盈利就越多，因为固定成本被稀释了。

那么我们可以考虑一个极端情况：假设固定成本为零，当营收额大于变动成本的时候，不考虑息税的情况下，企业就已经盈利了。即使实际上由于固定成本的存在他的利润表当中并没有盈利，但当企业业务量增大到一定规模后，将固定成本不断稀释，是必然会盈利的。这也叫做企业的  经营杠杆 。

 财务的三张报表，彼此之间相互关联，相互影响。

根据资产负债表中的现有资产，分析现金流量表做出战略决策，控制利润表中体现的经营杠杆，将现有模式复制，扩张，最终形成产业化规模。

企业扩张的重要工具—经营杠杆

1. 经营杠杆系数

我们再来看三组财务公式：

固定成本越高，经营杠杆就越高。但这样并不是说，经营杠杆越高就越好，高杠杆同时伴随着高风险。当市场萎缩的情况下，营收减少利润也会成倍的减少。

在固定成本不变的前提下，企业处于亏损状态时，销售额越高，经营杠杆越高，随着销售额的增长，利润是成倍增长的。相反，一旦销售额有所衰减，利润也会成倍下跌，处在这样一个高风险，高收益的状态。

直到企业盈利后，销售额的增长，才会使经营杠杆系数递减，企业进入平稳发展阶段。

由此我们可以得出一个结论，在  经营杠杆高的阶段，看的不是眼下的利润，而是销售额的增长速度。

2. 怎样控制经营杠杆？

 当营收处于增长状态时，提高经营杠杆可以实现加速盈利。当营收处于缩减状态时，降低经营杠杆进行快速止损。

近两年一直很流行资本寒冬这个词，隔三差五就曝出某某公司又裁员啦！其实最主要的问题就是，固定成本占比太大，经营杠杆高，而企业营收又出现下降趋势。只好缩减固定成本，通过裁员等方式降低经营杠杆，缓解现金流压力。

那么，企业处于什么阶段，可以提高经营杠杆，增加固定成本投入，扩招团队，提高市场推广预算，将现有模式复制形成规模呢？

 当营收足以覆盖变动成本的时候，就可以考虑扩大规模了。 营收越多，毛利越高，就越能够稀释固定成本，最终通过提高经营杠杆，加速盈利。

 企业成长路径为：萌芽期-成长期-扩张期-盈利期-（衰退期）

有很多处在萌芽期或是成长期的企业，难以实现进一步突破，我们可以分析下原因。

传统行业的变动成本主要是，原材料费用、生产线工人工资等。部分互联网及SaaS行业的变动成本，主要是销售人员的提成、奖金，为个别客户二次开发的研发成本，以及用于直接获客的推广费用，例如：百度竞价推广费。

变动成本会随企业的营收增长而增长，不管你用什么营销手段，所带来的增长也必然会使得变动成本上升。因此我们只能通过管理，去激励员工，提高单位变动成本产出效率，实现营收覆盖，达到扩大规模阶段。

 这就是绩效考核制度的由来。

以SaaS行业为例：很多企业发布的年终财务报表看上去很好看，但是其中有大部分是通过给大客户进行二次开发而得到的营收。前面说过，二次开发的成本属于变动成本，随企业的营收增长而增长，只能通过绩效考核等激励方式，提高研发效率，在更短的时间内，帮助客户完成二次开发，才能提高净利润。

当到达了扩大规模阶段，随着规模的扩大固定成本必然会有所上升。但固定成本的提升并不会直接影响营收，和盈利存在一定的矛盾，因此依然需要通过管理来提高效率，提升固定成本的产出，来加速实现盈利。

怎样通过绩效考核，激励员工提高产出？

 KPI还是OKR？

我在《  以客户成功为企业目标，企业才能成功 》一文中提到过，初创型公司或者处于高速增长阶段的企业，绩效考核制度更适用于OKR而不是KPI。

KPI指标设定的初衷，是为了保证员工完成自己的基本工作任务，在此基础上根据实际情况进行奖惩。相对来说比较保守，适合经营杠杆较低的企业以及一些职能部门。

OKR，是根据这段时间公司想要达到的最高目标，进行拆解。相当于给员工圈定了一个上限，告诉员工需要达到的目标是什么，再分别拆解成几个大项。至于具体怎么完成，就让员工自己去根据目标设计指标。员工对目标的执行有很大主动权，因此对目标本身也会有强烈的认同感和参与感。

 总的来说，KPI是公司让我干什么，我就干什么。OKR是公司想要干什么，让我决定怎么干。

相对来说，KPI更保守，OKR更激进。处于高速增长阶段型的企业，更需要这样激进的方式，充分调动员工积极性，来达到自己快速增长的目的。处于平稳发展阶段的企业，更适用KPI。不需要太冒险，只要员工能按时完成公司设定的各项基本考核指标，企业就能够长久稳定的发展下去。

制度再好，不能落地都是空谈。

如何有效落地绩效考核制度，让员工能够为了共同的目标努力，是每个企业主以及高管们应该思考的问题。

如何有效落地绩效考核制度？

1. 奖罚分明

引用千古名相诸葛亮在出师表中的名言：

“宫中府中，俱为一体，陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理，不宜偏私，使内外异法也。”

应用到现代企业管理中，我们翻译一下：在企业内部，无论是CEO还是一名普通员工，都是一个整体，奖惩功过，不应该有所不同。如有违反公司制度、没有达到绩效标准的员工，或是工作认真努力、超额完成任务的员工，都应该交给主管人员或部门评定对他们的奖惩，以显示公司的公正严明，不应当出于个人的喜好或厌恶有偏袒和私心，使奖罚标准出现偏差。

说起来简单，做起来难。

怎么判断对一个人的奖惩？怎么能证明主管人员评判员工奖惩时有没有出于私心？怎么判断一个员工是真的努力而不是表面功夫？

 出师表这段话的精髓，在于最后半句“以昭陛下平明之理”中的一个“昭”字。

昭的意思是：显示、彰显。

企业的奖惩分明，有被全公司员工感知吗？

我做了一件好事，当然希望全世界人都知道，成就感会鼓励我以后继续做好事，其他人看到对我的奖励也会争着做好事。别人做了错事，我也希望能看到他得到了什么样的惩罚进而引以为戒，不犯同样的错误。如果做了好事别人不知道，热情就会有所衰减。我不知道别人做错事受到了惩罚，下次我也会铤而走险。

企业向全体员工彰显自己的奖罚分明，让奖罚制度处在一个透明的状态，就能够让员工产生认同感。除此之外还能起到一定“去中心化”的作用，相当于领导给员工打分，所有员工一起监督领导的评分是否公正。

2. 指标设定

KPI与ORK的指标设定是不同的。

对于KPI来说，考核指标设定越明确，员工的工作方向也就越清晰，判断奖惩也就越容易。

而OKR，要让员工充分开展自己的脑洞，为了实现这个大目标，需要拆解成哪些指标让员工自己做主。因此在大目标设定上，要在不脱离实际的情况下，尽可能的给员工提供挑战。当然，挑战的背后也要有相对等的奖励。为了控制风险，也可以将大目标分成阶梯制，作为保底。

这里要注意的地方就是，奖励要与挑战相对等。

这一点在游戏行业运用的非常成熟。为了留住玩家，除了一些简单的日常任务关卡之外，还要给玩家提供一些具有难度的挑战，刺激玩家的多巴胺分泌。为了吸引玩家充值，甚至还要提供一些不可能通过的关卡，玩家只有在充值之后，才有通关的可能。

光有挑战，玩家自然不会买账，在通关之后还要给与一定的奖励，比如数值或虚拟装备。当然，难度越高的关卡，对应的奖励也越丰厚。

回到绩效指标设定上来说，无论是KPI还是ORK，给与员工的挑战，一定要与奖励相对等，才能将绩效考核制度真正落地。

 关于具体的绩效考核指标，我收集了一些资料并按行业整理出来，需要的可以留意下文末的领取方式。资料来之不易，也希望能够对大家产生帮助。

3. 借助工具

 人之所以能战胜其他身体更强大的动物成为大自然的统治者，是因为人会制造和使用工具。

在现实工作中，善于借助工具能够帮我们解决很多棘手的问题。在落地执行绩效考核制度的过程当中也一样，借助EHR等信息化管理工具，可以最大程度上提高效率，建立科学的绩效管理体系。

在之前第一点我提到过，企业要尽可能的向员工展现自己的赏罚分明，让每个人的考核内容透明。

怎么展现？在公司墙上贴海报吗？

一个EHR系统就足够了。

目前我国绝大多数企业都处于工业3.0这个电子信息化阶段。企业开始具备生产并记录数据的能力，绩效考核数据也是非常重要的数据。它可以根据员工过往的绩效评分，各项指标完成情况，来考量员工工作状态，分析他的各项能力，这与人才体系建设是分不开的。

而利用EHR系统等信息化工具，可以帮助企业有效的记录并分析这些数据，辅助企业管理者进行决策。

通过绩效考核等激励手段，最大程度提升员工积极性，提高单位变动成本产出效率，当营收足以覆盖变动成本时，企业进入扩大规模阶段。接下来结合资产负债及现金流等数据，相应提升固定成本投入抬高经营杠杆，同时继续以激励手段来提高变动成本产出效率，最终实现盈利。

只不过，仅靠绩效激励手段所带来的增长始终有限，想要有所突破，就离不开资产运作和营销了。

篇幅有限，关于绩效的内容今天就讲到这里，接下来会按照前文提到的企业成长路线图中的四个阶段，梳理企业经营管理过程中的问题和解决方案，大家觉得有所帮助的话可以关注。