日立制作所将出售作为集团旗下核心、与日立金属并称为“御三家”的日立化成。自1910年创建以来，日立一直代表着日本的制造业。随着出售一直提供作为产品制造基础的原材料的日立化成，其经营将进入新阶段。日立将从“产品制造”转向“数字领域”。其主动跳出制造业的框架，力争成为数字经济领域的主角。

在位于茨城县日立市的日立事务所内，有一个日立集团的员工和家属都可以参观的地方。那就是日立创始人小平浪平的纪念馆。在那里，创始人制造的5马力电动机（马达）被妥善保管。

这款马达是如今拥有总计约30万名员工、涉足家电、核电乃至IT的巨大集团——日立的第一个产品。从小型马达起家的创业期的日立认为有必要且一直加以磨练的技术被推向业务化，在二战后，因拆分而形成的是包括日立化成在内的御三家。

 体现时代潮流的经营

如今，日立将作出通过出售日立化成、切断作为企业的源流这一决断。在数字化浪潮汹涌而至的背景下，日立社长东原敏昭断言“‘制造业’将消失”。因此，将摆脱以往的大量生产方式的制造业，力争转型为通过“物联网（IoT）”等聚拢数据来创造附加值的企业，这一今后的前进方向日趋鲜明。

在应对数字化方面采取果断举措的不仅仅是日立，而是整个制造业的课题。日立作为日本制造业的代表，一直在将时代的潮流体现到经营上。

日立1960年代向美国出口涡轮机，还开发了彩色电视机。到1970年代，涉足新干线的管理系统，作为“综合性机电企业”，一直象征着在快速经济发展期飞速增长的日本的面貌。到1980年代，日立开发出具有世界最高水平性能的大型计算机，一直领跑IT领域。

在经济泡沫破裂后的1990年代，经营的前景变得不再那么可靠。曾是消费品领域核心的家电迈向低价化。积极投资的半导体和计算机领域的通用化也迅速加剧，1998财年（截至1999年3月）日立陷入亏损。进入2000年代后，通过业务部门的重组等举措，推进了经营的重建，但和很多日本企业一样，盈利状况持续忽好忽坏。

对这样的经营构成打击的是2008年的雷曼危机。2008财年，日立创出了作为当时日本制造业历史新高的7873亿日元的最终亏损。

由于陷入“深谷”，随后的复苏之路自然也充满戏剧性。2009年出任社长的川村隆（现为东京电力控股会长）大刀阔斧推进了旗下企业重组。接替川村的中西宏明会长也在2011年出售美国硬盘驱动器（HDD）业务，推进了果断的业务调整，恢复了盈利。

 危机感起到推动作用

不过，当时的管理层并未将御三家作为出售对象。2013，将属于御三家之一、业绩低迷的日立电线和日立金属合并。此次，促成出售日立化成这一决断的是想要在“后制造业”时代生存下去、“不需要没有盈利能力的旗下企业”（高管）这一强烈的危机感。

日立抓住时代变化、试图挑战的是向数字企业转型。相关人士表示，日立管理层当初顾及属于御三家的日立化成，一直表示“取决于伙伴企业的选择”，但谈判未能顺利推进，或许因此改为了招标方式。日立决定远离数字化下无法带来收益扩大的业务。在始于2019财年的中期经营计划中，这一方针没有设置例外。

不过，最早推进数字化的美国通用电气（GE）也持续表现低迷。日立要想避免重蹈通用电气的覆辙，进一步的重组或难以避免。