在当下“谈虎色变”的团购行业，24券CEO杜一楠却发下了如此豪言：“到现在为止，团购行业还没有一家是盈利的。我们现在在向这方面走，我们预计在12月份的时候就可以实现盈利。成为这个行业中第一家盈利的企业，而且是规模以上第一家盈利的企业。”
80后CEO
初见杜一楠，不相识的人会被他的外表所困惑。他，年龄不大，个子不高，戴个眼镜。瘦瘦的身躯让你想象不到他能带领一个几千人的企业冲进团购这个疯狂行业的前几名。
1983年出生的杜一楠，做出的举动总让人有点“羡慕嫉妒恨”。2001年考入美国麻省理工学院并获得全奖，并成为了麻省理工学院惟一一名4年内拿到计算机机电工程学学士、硕士以及经济学学士三个学位的应届生。毕业后，喜好挑战的杜一楠出人意料地放弃百万美元年薪的工作，攻读哈佛商学院MBA。在读期间获得天使投资人的支持，随即中途肄业回国创业，最终造就了今天的24券团购网。
说起这段辍学创业的经历，杜一楠有自己的想法。“学习对我来说是一个充电的机会，不能永远去充电。当时有一些回国创业的想法，想在互联网领域做些事情。没想到正好有这么一个机会，所以就提前回来了。”
而这次创业，也造就了在团购行业的领军企业——24券。
不同于美团网的王兴、拉手网的吴波、窝窝团的徐茂栋这些大佬有过多次的创业经历，也有别于糯米网、大众点评网这些背后有雄厚资金支持的团购网站，杜一楠的24券可谓是“没人、没枪”，白手起家。
“我们和拉手、美团几乎同一时间上线的。但他们有既有的团队，我是从零开始，启动时间比他们长得多。”杜一楠有点无奈，但更多的是自豪。能和这些经历了多次风雨的大佬站在同一起跑线，并且如今还能并肩前行，他有自豪的资本。不过，和其他同行一样，杜一楠掌舵的24券也面临着严峻的考验。
磕绊中前行
如同任何创业一样，24券自诞生之日起便充满了坎坷。
刚开始，因对团购这个行业不熟悉，国内也没有可以借鉴的经验。即便是如今成功上市的Groupon当时也刚进行了A轮融资。“当时心里没有底，为此，我们还做个市场调查，看消费者对‘先付款后消费’的模式认不认同。因为消费者在付款之前，我们的服务还未开始。当时心里很纠结，现在看来，我们是杞人忧天。”杜一楠笑道。
不过，这种这种情况也带来很多问题，比如一直被人诟病的网络诚信。不过，最大的问题还不止如此， “创业之后到今年上半年，团购面临的主要问题是高速膨胀。”这是杜一楠的亲身感受。
而高速膨胀背后的推手是资本的大量注入，资本的介入催生了大量团购网站，团购从业人员也急速膨胀，拉手、美团、窝窝、24券等排名靠前的网站，短短一年之内都从“七八个人，五六条枪”扩充到了“千军万马”——现在，这些网站都拥有几千名员工。
这也就使团购行业发展陷入了一个怪圈：扩张——烧钱——再扩张——再烧钱。作为刚兴起的一个行业，资本的大量注入无疑为揠苗助长。自身缺乏造血机制，单靠风投资金来维持企业运转。等钱烧完了，企业也便步入了“冬天”。“当初也预料到了团购冬天的来临，不过没想到来得这么快，这个寒冬的凛冽程度，可能多数业内人士都没有想到，我觉得这个冬天会非常非常寒冷。”短短一年时间，团购就从浪尖跌倒了谷底，和其他团购网站一样，杜一楠领导的24券也不得不踩下“急刹车”。
面对这种转变，杜一楠认为，这与投资人的观念转变有关。“下半年开始，投资人经历了从只看流水到看毛利的一个巨大的变化。国内之前大家都在冲流水都想上市，因为当时流水是评估价值的主要标准;现在主要看利润，所以现在国内同行一下子就停下来了。这个价值观念完全不一样了。”
而当初资本的揠苗助长使得团购企业掩盖了很多问题。“企业团队文化体系还没建设起来就往前冲，人员培训跟不上，内部管理混乱比如流程制度不是很清楚、风气或人心不一致。”杜一楠并不回避这个问题。而这种情形的典型代表就是——窝窝团，他们的老总徐茂栋给市场放了一颗大大的卫星——第一个在纽交所上市，如今，没有了一点消息。面对铺得太大的摊子和投资者日渐捂紧的钱袋子，自身没有造血功能的团购企业如同缺氧的鱼。“要么在一个小池塘里挣扎，大家一同窒息而死;要么去寻找蓝海，活得更好。”
从刚开始的小心谨慎到如今的“步步惊心”，杜一楠和他的24券走得并不顺畅。
面对寒冬Hold住
不过，杜一楠并不是坐以待毙的人。寒风频袭，其他团购企业都在为不可知的未来胆颤心惊之际，他却做出一个在当前来看不可能实现的决定——年底之前实现盈利!
“我们在六月份的时候就提出要关注利润，关注盈利。到现在为止，团购行业还没有一家是盈利的。我们现在在向这方面走，我们预计在12月份的时候就可以实现盈利。成为这个行业中第一家全面盈利的企业，而且是规模以上第一家盈利的企业。这个行业中没有一家企业能够实现良性运转，我们成为第一家这样的企业。”他的决心很大、很坚定。但能实现吗?如何实现?当记者问他有无具体计划的时候，杜一楠列出了一系列措施，归纳起来为七个字——开源、节流、重服务。
开源——杜一楠认为24券不是一个团购企业，而是本地服务电商的一个企业。他做了一个比喻，“团购只是一种工具，如果把电商比作一个工具箱，那团购就只是一个锤子而已，用一个锤子去盖一所房子是不现实的。”杜一楠认为团购是基于服务商家的网站，真正的服务对象是商家。而不同的商家会有不同的需求，即便是同样的商家在不同时间点需求也是不同的。商家即时性的需求，现今的团购无法满足，针对这种情况，杜一楠领导的24券酝酿推出“时时客”和“回头客”两种服务，前者主要针对本地商家的实时性需求，帮助商家发布及时信息，后者帮助商家进行二次营销。
节流——成本控制、营收平衡、注意节俭。针对目前团购网站大规模裁员的现象，杜一楠解释道，之前所有的团购网站都在大规模扩张，也使得从业人员数量激增，这就产生一个问题，员工素质良莠不齐。当企业从重视量变到注重质变的时候，这个矛盾就必须解决。“另一方在进行人员的正常优化，也有一些是在考虑资本市场环境所进行的缩编。我们要考虑到人员成本，如何更好的‘过冬’。这是我们根据市场和之前高速膨胀所出现问题的一些调整。”
重服务——24券每个月都有上万个订单，订单的好坏直接关系着企业的生死存亡。杜一楠为此制定了近乎“苛刻”的条款：所有商家在上线之前都需要进行资质审核，要“三点做好”，首先是商家好，商家要有一定的品牌认知度，要有大众对其口碑的认可;产品要好，产品要有特点，价格要有优惠，并且符合大众需求，套餐是否是合理搭配、地点选择是否合理;描述要准确，文章审核很重要，做好上下沟通，尽力避免隐形消费，隐形消费有损口碑。杜一楠认为，“我们一个月有一万个新单子出来，这一万个单子都要经过审核过程，就像一个大工厂，一旦数量上来了，就会有一定的加工流程和生产程序。”
三大措施护航，杜一楠有信心成为首个盈利的团购网站。他能否打响团购盈利的“第一枪”?这个结果在不久的将来便见分晓。
