长期以来支撑零售商业模式的核心是：销售=来客数*客单价。
也就是零售关注的重点有两点：来客数、客单价。
（一）长期以来零售企业是非常重视来客数这一重要指标的。有的企业甚至把这一指标纳入到企业的KPI考核。
推动来客数增长的主要手段是商品+服务+企业品牌。
长期以来，零售企业一直把商品作为影响顾客到店的主要手段。一直到今天，很多企业还是这种思维。
为了有效影响顾客到店，企业还通过服务+企业品牌信誉，增强对顾客的影响。最典型的是胖东来和香江百货。这两家企业都创造了极致的服务体系，并且是一般企业很难模仿的服务体系。胖东来、香江百货的服务和在当地市场的品牌影响确实是达到一个非常高的水平。
但目前的现实是，零售店的来客数在持续下滑。最近看到第三只眼看零售报道香江百货总经理夏志秋的分析观点：认同实体店平均客流下降5%-10%的说法。
包括家乐福、沃尔玛也在面临相同的问题。近日看到商业观察家报道的有关家乐福的情况，据家乐福中国区副总裁兼首席营销官余莹分析：过去5年，家乐福流失了50%的流量。50%的流量不等于50%的销售，但是流量确实降了50个百分点。流失的原因：主要是部分顾客从周活降到了月活。还有部分，可能在十个点左右，这些人都不来家乐福了，可能就去电商消费了。
也就是说，按照原来的零售理念，通过不断完善品类管理，不断打造商品优势，并且不断创造如此高水平的服务体系和品牌影响，但是依然还会出现来客数的下滑。
所以，来客数下滑是一个大的市场环境，这是在当前中国零售市场环境下必然发生的一个趋势性的问题。
造成下滑的因素很多，从客观上讲，店越来越多，新的零售形式越来越多，新店、新形式必然要瓜分老店的客流。从我的观察，这十几年来，仅线下门店至少数量增加100倍以上。尚不论线上、社群这些新的零售模式也在不断切分传统零售市场份额。
所以，来客数的问题是当前零售企业必须要高度重视、认真对待的一个重要问题。
（二）在传统的零售模式中，提升客单价是企业提升业绩的另一主要手段。
提升客单价的主要手段是通过商品和营销。主要有两大策略：一是提升购物篮单品数量，二是提升品单价。
提升购物篮数量的主要手段是增加门店的商品丰富度，再是提升商品关联度，再是用促销的手段去激励顾客购买。提升品单价的主要手段，拉高价格带、捆绑、整箱等一些手段。
传统零售特别是大卖场关注的是顾客的周期性消费，譬如比较典型的是大卖场，期望的顾客到店频次目标是每周一次，百货店更长一点，便利店更短一点，期望能达到每周到店二次、或三次。用现在的互联网电商语言叫周活。
但是目前的强调周活的传统零售理念在面临新的挑战。
从简单的理解，只有顾客到店，不论是以何种方式到店，是线下还是线上方式，零售店才会有机会。也就是说到店频次是决定零售业绩的更主要要素。
传统零售的经营理念，客单价理念与到店频次是有冲突的。从某些方面分析，客单价提高相对就会减少顾客的到店频次。以往的客单价理念指导下，零售特别重视客单价指标，一般企业都是想从客单价一端去解决问题。特别是这两年，一些零售企业面对来客数的下滑，把着力点放在了提升客单价一端。近两年看到一些行业数据，大多企业来客数普遍下滑，但是客单价大多都有不同程度的增长。
所以当前环境下，零售企业需要对客单价指标的管理做出客观的分析，合理的客单价提升是一种非常有价值的营销策略表现，但是如果走向反面可能会带来适得其反的效果。
最早明确提出放弃客单价理论的是盒马。17年上半年看到侯毅总第一次公开解读盒马模式时其中一条非常重要的模式变革就是盒马放弃了客单价理论。
看到有关盒马的做法，盒马不是不关注客单价，而是不片面追求高客单价，是放弃了让顾客囤货式购买的营销模式，变成了随吃随用，一顿正好，下次再买。
所以盒马推出了面对三口之家正好一顿喝完的牛奶包装，推出了三支装的苹果，等等这样的一些品单价组合的商品系列。
在这背后体现了两大营销策略：
一是新鲜，一顿吃完最新鲜，正好新鲜。这个营销理念的转变非常重要。如果能够让目标顾客接受的话，可以产生非常强的影响力。
二是代表的是营销逻辑的变革。盒马想颠覆传统大卖场顾客周活的局面，由周活变成日活，甚至想变成日三活，也就是期望顾客每天能有三次与盒马发生关系的机会。
尼尔森曾经有数据显示：顾客的最终购买，目的性购买不到30%，其他70%的购买是由于冲动购买造成的。
因此，更多的创造顾客的目的性购买的机会才能带来更重要的营销价值。由周活变成日活那绝对是营销的重大变革，如果能达到盒马所期望的日三活，也就是实现目标顾客三次到店（包括线上）的机会那确实是了不得。
当然，支撑盒马期望实现日三活的基础是他的全渠道，线上+线下，三十分钟到家。也就是它能够实现目标用户连接，可以实时触达目标用户，可以用这个种链接方式完成用户服务。
在这方面，传统零售手段、模式确实存在问题了。在当前的时代每周到店一次确实不行了。家乐福的周活变成了月活已经证明了这一问题的严重了。并且，目前绝对不是家乐福一家的问题，而是所有零售企业都已经面临的问题。便利店可能会好一点，因为便利店以往的到店频次就要比其他零售业态高一点。
（三）所以在目前环境下，是一个整体零售理念变革的时代。
从前面和大家所分析的情况看，目前确实需要零售变革的是理念。从目前家乐福、香江百货的现实变化看，零售业需要深度变革的是理念。
当前需要企业看清的是：来客数的下滑是持续的。绝对不是短期的。包括目前如此疯狂的开店，包括购物中心，越开越大，甚至购物中心都变成了门对门的竞争关系（上海华润万象城、爱琴海购物公园两个几万、十几万体量的购物中心对门而开）。小店动辄万店，甚至百万店。
并且面对当前的新环境，以往的到店频次理念，客单价理念都在面临新的挑战。
一周一次肯定不行了。一周一次的顾客肯定就会变成不是你的顾客了，必然就会有可能被别人抢走。传统的客单价理念也需要变革了，囤货时代已经过去，需要转换新的营销理念。
当前营销的核心是如何有效激活顾客，顾客的活跃度是企业必须要高度关注的。企业只有有效激活顾客，不断提升顾客的活跃度，才能保持企业的健康运行。如果不能有效激活顾客那么最终的结果是非常麻烦的。
在目前的零售市场环境下，企业已经不能靠不断拉新维持企业的运行。因为店越来越多，你已经拉不到那么多的新人了，并且即便是你不断的拉新，但不能有效激活这样的营销策略也是不能适应当前的市场环境。
当前营销的重点是理念转变。目前迫切需要由以往关注的到店顾客、客单价的模式转变为激活顾客。
零售一直是以关注顾客为经营的中心。但是不同的市场环境，企业需要转变新的营销理念。
当前，企业需要从激活顾客，有效解决目标顾客的复购率，有效从挖掘目标顾客价值一端去转变新的营销模式。这是当前提升业绩，转变模式的重点。
这是零售理念的重大变革。需要重构一套全新的零售模式。他会涉及到商品体系、运营体系、组织体系、考核体系等一些的变化。
但是这个变革是必须要做出的。不变肯定是不行的。盒马已经在变了，电商已经是这样的链接与激活的模式，未来还会有更多的企业走入这样的模式。
所以企业必须要快速适应环境的变化，实时变革企业的经营理念。
