在公司我是HR经理，负责公司的招聘、培训、考核等一系列的人力资源管理工作；在面对客户时，我是咨询顾问，帮助企业解决人力资源管理过程中的各方面难题。不论是HR经理的角色，还是咨询顾问的角色，最令我头疼的就是招聘问题。它不仅影响到的是HR部门的工作业绩，也直接成为其他各部门业绩不达标、工作任务没完成的最好借口。

那么招聘难，到底难在哪里？是渠道不畅？是人才太少？是费用太高？是甄选手段不佳？是招聘人员素质不高？好像各种各样的原因都有。但招聘工作经过了这么多年的探索与研究，其实很多企业在这些常规的方面都已经取得了突破，为什么招聘难题还是难以解决？我在对这个问题进行研究时发现，原来我们过去都局限于招聘工作而谈招聘，没有换个角度思考，当我们脱离开具体的招聘工作进行分析时，就会发现招聘难，可能难在岗位设计的不合理，可能难在培训的不到位，可能难在其他很多有待探索的方方面面。

最近在为一家民企推行绩效考核体系时就遇到了这样的案例。该企业的绩效体系经过了两个月的试运行和咨询顾问半年的跟踪辅导，得到了公司管理团队的认可，在工作效率和工作质量的管控方面都体现出了良好的成效。但在顾问师逐步撤离企业后，该企业的绩效考核却举步维艰，难以顺利实施，而原因就在于公司负责人力资源管理的综合管理部部门经理岗位任职者的招聘难度太大，一直缺位。

当初在帮助该企业设计组织结构时，公司的顾问就曾经和该企业的老板就职能管理部门的设置发生了意见分歧：我们的观点是徐州英才网部门设置尽量专业化，不宜将太多的职能合并在一起，尤其是企业管理、人力资源管理和行政类这几个日常工作内容差距较大的职能。但该企业老板则认为小公司不能有太多的部门，部门增加就意味着中层干部的增加，也就意味着人工成本和高层管理幅度的增加，因此坚持将上述几个职能合并成立综合管理部，并公开对外招聘综合管理部经理。

当我们的项目逐步推进时，综合管理部经理一职始终缺位，中间也曾经有一二个人到岗，但都因不合适而被老板辞退。造成项目推进过程中基本上是由我们的顾问代替履行了人力资源管理职能，但当顾问撤出后，就没有人能够承担了。为了确保项目成效，也为了该企业的各项管理职能能够得到履行，我们再次来到该企业，与老板就这一问题进行了深度交流：

顾问：“张总，您看我们的项目已经进展到维护阶段了，我们已经不能经常到公司来，但公司目前综合管理部经理始终招聘不到，考核工作基本上是做做停停，这样下去，我们前面所做的大量工作就没有办法体现出效果来了。”

张总：“是啊！我也很着急，但没想到这个人这么难招，你们也帮我想想办法。”

顾问：“当然，我们来就是来帮您想办法的，只不过我们的意见您需要充分考虑。”接着顾问拿出了纸和笔，为张总画了一张《综合管理部经理职责与素质能力要求对照图》（见图1）。“张总，您看，从这张图上我们就可以看出为什么综合管理部经理这么难招聘了。”

“您看，一个综合管理部经理他既要负责简单、烦琐的行政人事类基础工作，又要负责复杂、系统的制度建设类、职能管理类工作，也就意味着对于综合管理部经理既要要求他细心、耐心、事务管理能力强，杂七杂八的事都能灵活处理，又要站徐州人才网得高、看得远，对于行业、对于市场有很深的理解和认知，能够系统的进行思考，善于分析问题、解决问题。总之，这个岗位在日常工作中要经常进行不同思维模式的转换，不同思考高度的调整，对人提出了多重性的要求，因此招聘不到是很正常的。”

张总：“啊！原来如此，看来我单纯从成本节约的角度考虑问题还是不够全面，那就按照你们最初的设计思路，分别设置企管部、人力资源部和行政部，招聘能力特点不同的人来分别负责。”

现在，该企业的企管部经理、人力资源经理和行政部经理都已经到位了，新的人力资源经理在顾问的辅导下，将考核体系的运行工作全面接手，体系的推行也进入了正轨。案例中企业的招聘难题其实是由于岗位设计的太过复杂而造成的，这种复杂的岗位设计要求任职者必须是全能型的，导致了招聘时对应聘者提出了过高的任职资格要求，使企业的选择面过窄，甚至使很多应聘者望而却步。

而有的企业在设计岗位时，可能会发现某个岗位工作内容并不宽，只是负责某个方面的事情，但同样很难招聘到人。这种情况通常出现在设计师、工程师等专业技术岗位上。我们以某企业自控设计工程师的职责为例来说明，从其岗位的徐州招聘核心职责来看，全部是围绕着技术方面来设计的，应该说职责所覆盖的面并不宽，但是在职责的深度方面却有较长的延伸，因此在招聘时也同样难以找到经验丰富的人才。面对这样的情况，企业是否也有必要把设计工程师分拆成不同的岗位呢？这似乎又不太可行。我们可以尝试着将岗位分级，用技术等级系统来解决这个问题。将工程师分为高级工程师、工程师和助理工程师三个等级，助理工程师可以面向应届毕业生进行招聘，工程师可以面向有3～5年工作经验的人群招聘，而高级工程师以企业内部培养为主。

这种做法一方面解决了工程技术人员的晋升通道问题，有利于优秀人才的保留与培养；一方面拆分了工程师的核心职责，简化了招聘时的任职资格要求，这样企业在招聘过程中就不会面临着“低端人才做不了高端的事，高端人才不愿意做低端的事”的尴尬。