良品铺子是一家零售商吗？是的，但从另一个层面来看，它更像一家没有工厂的制造商。200多家供应商、1500个SKU、2000多家门店、8000多万会员，这组数据勾勒出这家企业的基本面。

近期，良品铺子发布了2020年半年报告。数据显示，良品铺子上半年收入近36亿元，同比增长3.02%。

考虑到疫情的影响，良品铺子能取得这样的成绩实属不易。

我们从两个角度来分析。第一、疫情让消费者对自己的收入预期减少，这使得他们花钱更加理性。反映在各个品类的消费结构上，商超系统的数据显示，上半年生鲜、粮油、肉禽蛋等民生商品增长明显，而休闲食品销售下滑。

第二，疫情对百货、购物中心业态的影响较大，而良品铺子70%的门店是开在购物中心的。因此，良品铺子能够实现逆势增长，体现出其较强的抗风险能力。

财报数据显示，今年上半年良品铺子线上收入占比为52.45%，收入增长主要来源于线上。这也说明良品铺子前些年在全渠道上的投入见到了成效。

上半年略有增长，下半年该当如何？未来怎么发展？从良品铺子今年的系列举动来看，它正在完善自己的平台化构想，也就是像7-11便利店那样成为连接上下游的产业路由器。

一方面，良品铺子通过两千多家门店向下连接8000多万会员及更多消费者，另一方面通过供应链系统向上连接200多家供应商，而自己逐步蜕化成一家平台型公司。

良品铺子董事长杨红春曾表示，休闲零食市场规模达2万亿，但市场主体小而分散，行业关系不够紧密，集中度也不高。因此，要整合这个极度分散的休闲食品市场，唯有平台化战略，才有可能获得成功。

在这一点，良品铺子想得很明白。它需要从两端发力来完成这件事，即前端的门店和后端的供应链。

 门店升级

 从街边店到购物中心座上客

2019年4月，良品铺子五代门店在武汉和成都亮相。与之前几个版本的门店相比，良品铺子五代店有以下特点：一是强化品类特性，即便捷性、消费性、场景感；二是传达出品牌气质和调性，设计风格趋向时尚、简约、明净、整洁；三是突出高品质零食的特性，从陈列整理上淡化商业感，营造沉浸式购物体验氛围；四是增加消费者体验。

《第三只眼看零售》认为，良品铺子第五代店的设计完全是瞄着与购物中心相匹配的定位去的。

良品铺子五代门店设计负责人滕恋，用“零食图书馆”来形容良品铺子期望达到的体验。滕恋认为，近些年越来越多的书店开进了购物中心，这是因为书店弥补了购物中心最需要的“文化味道”，它代表的是一种舒适、轻松的沉浸式购物体验。

“书店带来的空间感受是良品铺子五代店升级的方向，我们要做的就是一个拥有来自全球各地高品质零食、高度陈列整理、轻松的沉浸式购物体验的‘ 零食图书馆’ 。”滕恋表示。

在注重营造沉浸式购物体验的同时，良品铺子还比较强调购物品类的目标明确。第五代店将产品陈列高度集约化，让消费者一眼就看到自己要买的东西摆在哪里。

在这个层面，良品铺子调整了门店规划，将以前十二大产品区域调整成现在的四大区域：包括缤纷甜蜜区（儿童）、健康养生、中国味道（肉类、素食、海味)、休闲时光（场景消费），以及休息茶歇（试吃区、自助冲调）。这种调整的核心是符合不同场景下的消费需求（例如宅在家中 、外出旅行、馈赠亲友等）。手礼精品区（门前只是做礼盒的陈列区）门店可以按需包装。

需要注意的是，良品铺子五代店充分考虑到细分人群的个性化需求。以专门新增的糖果区为例，良品铺子研究发现，15%的进店人群是孩子与家长一起来的，而孩子的手只能拿到30公分高度的产品，所以良品铺子增加了适合孩子身高的专属空间陈列、专属柜台。

在《第三只眼看零售》接触过的各个零售品牌中，良品铺子在门店上的迭代是最频繁的、升级力度是最大的。有观察者分析，这与其创始人杨红春的个人风格有关。一位接近杨红春的人表示，杨红春是一个不怕犯错，总是想不断尝试，去找到最好路径的那种创始人。在门店迭代上，从2006年在武汉广场对面开出第一家门店开始，良品铺子就一直在迭代。

《第三只眼看零售》认为，2015年第四代门店的推出标志着良品铺子门店设计的两个阶段。在这之前的前三代门店，都是围绕着基本购物、视觉装修来做文章，而第四代门店开始，良品铺子将线上渠道考虑在内，其门店不仅仅是售卖商品的场所，更是为了开展线上而建立的互动、体验场所。

因此，从第四代门店开始，良品铺子不再开60平米以下的小店，开始将大量门店升级为更大面积、更有个性的门店，店内空余地带被设置为休息区，提升美感及舒适度。

2018年，良品铺子还尝试开出了一家“零食+咖啡+花艺”的综合性门店，其折射出的思维是，良品铺子正在突破传统休闲食品店的概念，尝试多元化、复合型业态的探索。

除了在门店形态上的升级，良品铺子对产品线进行了细分定位，以符合不同群体、不同场景下的消费需求。比如针对儿童零食，主打健康与营养的良品小食仙系列；针对18-35岁健身女性的良品飞扬系列等。

据良品铺子官方透露，未来还将针对孕妇、银发族等多个细分人群，分别定制健康营养、突出功能性的零食产品。良品铺子要做的，实际上是将消费者分为具备相同属性、能够激发圈层效应的特定人群，并逐一击破。

 平台化思维

 打造休闲食品的产业路由器

在互联网对实体零售业进一步重构的背景下，未来零售业的竞争力体现在两端，即前端的门店和后端的供应链。对门店而言，体验是核心；而对供应链而言，效率是核心。

那么，良品铺子是如何管理它的供应链的？

据了解，良品铺子有260家合作工厂，分为四个等级来进行管理，分别是战略级、重点级、观察级别。其中战略级的占到20%、重点级的占30%，二者加起来占到良品铺子采购规模的70%，剩余的30%采购规模分别是一般级的供应商和观察级别的供应商。

这种供应商的梯队管理让良品铺子既能满足其基本的商品生产需求，同时也能保证供应商的优胜劣汰，不断有新的供应商进来，形成鲶鱼效应，以倒逼整个供应商体系的水平。

据了解，良品铺子每年针对15%的供应商进行优胜劣汰。

《第三只眼看零售》认为，良品铺子供应链管理有两大特点，一是研发驱动的供应链。良品铺子的“顾客导向型”研发 +供应商的“生产导向型”研发，能实现对市场的快速反应。

举例来说，良品铺子在研发环节，与高校及科研院展开了广泛合作，将最前沿的研究成果运用于产品研发中，由此诞生了儿童零食、健身代餐零食等一系列健康零食。

另一个特点是基于数字化平台的供应商管理。良品铺子的基于数字化的“工厂+效率”模式：一方面，通过大数据洞察用户需求，提升产品开发、生产流程效率；另一方面，通过用户反馈数据，反过来对生产工艺进行升级改造，提升产品升级改造的效率。

据了解，良品铺子有一个专门针对供应商管理的SRM，所有供应商接触SRM系统，届时商品的订货、支付、物流、库存等信息实现无缝对接，进一步提升供应链管理效率。

良品铺子供应链负责人刘玲表示，基于SRM系统，良品铺子可以实现一个“工厂+”的生态系统，将供应商的原材料、包装、辅料、物流、品控等全流程都纳入这个体系中来。

《第三只眼看零售》了解到，良品铺子借助这样一个生态系统，甚至可以与供应商针对大宗商品进行联合采购以获得价格优势。

刘玲举了这样一个例子。2018年底时，良品铺子判断鸭脖行情有下降的趋势，于是他们让供应商在价格最低的时候大量囤积鸭脖的原料。2018年下半年到2019年，良品铺子以抄底价锁定原料，然后用这些原料生产比竞争对手更具价格优势的鸭脖产品以引爆市场。据了解，良品铺子甜辣鸭脖一个月卖到过30—50万份，高峰时到一个月可达60万份。

良品铺子的供应链管理得到了高校学术层面的重视。今年7月，武汉大学质量发展战略研究院对良品铺子质量模式进行研究，总结为：“V+123”平台化高质量发展模式。V指价值观，1指产品，2指双边管理，是平台面向供应商、零售端的协同，3指三类治理机制，包括食品质量安全治理、数字化治理和利益治理。

《第三只眼看零售》认为，良品铺子既然要打造平台，就要让平台上的各方主体收益，这主要体现在针对供应商的赋能上面。

如前所述，良品铺子目前有国内供应商有海内外260多家供应商。2006年至今，良品铺子带动109家供应商获得跨越式成长。

在疫情的背景下，让供应商获得充裕现金流，良品铺子以真实贸易背景为前提，为核心供应商提供金融服务。截至2020年7月末，良品铺子为多家供应商累计提供了360笔次的供应链金融支持。