作为破产和倒闭传闻的主角，李健和他创办的人人车在岁末年初频频登上媒体头条。但他真正站出来面对媒体，全面回应质疑，2月22日是第一次。

 2月22日，人人车创始人兼CEO李健在公司旁边的咖啡厅，接受《中国企业家》记者独家专访。

 最近一周，人人车陷入员工维权的风波之中，网上也出现员工讨薪、维权视频。资本寒冬下，人人车是否将成为又一家倒下的创业公司？

 但在2月18日，李健发布的一封内部信，向外界展示了人人车未来的一种新探索。他表示，人人车将正式启动“新平台、新零售”的战略升级，启动平台化战略，推行合伙人制，并介绍了一系列具体措施。

 但风波并未很快过去。2月20日下午，人人车曾召开了一场小型媒体沟通会，但沟通会临时换了主角。李健露面道歉称临时有会无法参加后，便离开了沟通会现场。人人车CMO杜希勇作为主要发言人接受采访。

 作为主角，李健到底如何看待这次风波？人人车的真实处境到底是怎样的？

 接受《中国企业家》专访时，李健语速很慢，看上去波澜不惊。他对于大部分问题的回答都很完整，也很少停下来思考，仿佛这些问题的答案他想过很多遍。

 对于新战略引发的员工维权风波，李健表示方案本身有不完善的地方，现在能做的就是尽可能和大家协商，站在员工的角度多考虑一些，合法合规地去把这个事情解决得更好。

 但让外界更关注的一个话题是，人人车此次调整以收取合伙人会员费及资源费为主要盈利模式，这是否意味着作为二手车行业C2C模式的坚定信仰者，人人车要终结在C2C道路上的冒险？

 对此李健称，C2C模式的本质是透明交易，人人车新战略仍然是建立在C2C的基础上，“我们没有放弃C2C，我觉得今后可能也不会放弃。”

 外界的疑惑还在于人人车的融资进展以及和滴滴的合作进展。2018年4月，人人车获得高盛领投，腾讯、滴滴等跟投的3亿美元融资，再之前是2017年9月来自滴滴的2亿美元战略融资。作为人人车的“超级战投”，滴滴目前的艰难处境，是否也会对人人车的发展有所掣肘？有媒体报道，三年内滴滴将从人人车采购100万辆二手车、新车，李健表示，目前该合作进展“较为顺利”，并已在郑州、成都等城市开始合作试点，同时还会有其他层面的合作。

 他还透露，人人车下一轮融资也即将开启。更重要的任务是，“把新战略坚定不移地执行下去，今年之内实现盈利”。

 以下是李健接受《中国企业家》杂志（CE）专访内容：

 风波影响超过预期

 CE：  怎么想到要推行合伙人制？

 李健：  有一次我跟一个员工聊天，我就问他，假设给你一百辆车，别人不能碰，只能由你来卖，卖的钱全归你，在这种情况下，你觉得你能卖出多少辆车？他回答的那个数字是接近原来的一倍。我问他为什么，他说因为这是我自己的事情。就这一句话，让我们真正理解，车是一个低频、大件的商品，员工是不是尽心尽力对待销售，影响很大。

 CE：  发布新战略之前，预期到会发生这场风波吗？

 李健：  这几天发生的事情，其实我们是有所准备的，但影响还是超过了我们的预期。我们自己反思，确确实实这个方案本身有不完善的地方。另外，我觉得人人车确实已经是一个家喻户晓的品牌，我们的一举一动还是被全国人民所关注，反而是我们自己低估了原来的品牌影响力。

 CE：  为什么以这样一种比较突然的方式去宣布这件事情？

 李健：  任何时候宣布都是突然的，尤其是对那些可能不太适应转型新方向（的员工）。所以我们现在唯一能做的就是尽可能去和大家协商，然后站在员工的角度多考虑一些，合法合规地去把这个事情解决得更好。

 CE：  你们在17个城市试点新战略，试点情况如何？

 李健：  累计有数百组合伙人，所有城市都做到了盈利。

 CE：  选取了哪些城市试点，为什么选取这些城市？

 李健：  选择城市有几个原则，首先是流量成本偏高的城市，因为你要验证这个模式能不能盈利，要找更有挑战的城市去做测试。其次，会同时挑选原来销售效率高和效率低的城市，  综合去看身份转变之后，员工的积极性会促成一个什么样的结果。我们会发现原来数据的差异很大，但转为合伙人之后，差异小了，都变得很好。

 CE：  收入主要来源是合伙人的会员费和资源包费用？支出包括哪些？

 李健：  流量、品牌运营的费用和总部的一些支出，全摊下来是盈利的，不是某一个特殊维度的盈利。这是第一个数据，第二个数据是整个运营效率提升了一倍。

 这几组数据使得我们相信，我们去年长达一两个季度的试点是非常成功的。这一切的发生都得益于合伙人模式，合伙人更加尽职尽责。

 CE：  推行过程中遇到的比较大的阻碍是什么？

 李健：  去年试点的过程其实是非常顺利的，虽然不能说每一个员工都完全接受。因为这毕竟是从打工的状态，到我们要扶持他自己去当老板了。但是员工的转化情况非常理想，因为他对人人车的资源价值、品牌价值和系统流程，已经非常熟悉了，能算清楚这笔账。

 CE：  转化率是多少呢？

 李健：  我们没有去公布这个数，但基本上是一个极高的转化率，远超过一半。

 CE：  现在有人指出是因为开支较大，为了节省成本推出新战略。

 李健：  首先我们这次不是战略收缩，而是战略升级。我们心态也很从容，我们总是看到希望。

 CE：  这次事件会让你感到压力比较大吗？可能之前在员工层面没有过这么大的变化，大多是外界竞争带来的一些压力，这次不太一样。

 李健：  压力我觉得还好，五年的创业公司，历史上经历了无数次的挑战波折。这次肯定不是第一次，也不是最大的一次。另外，我们坚信目前转型的方向是正确的，会让人人车航行得更远，对更多人是有利的。作为一个创业公司，很难兼顾到每一个员工，大多数公司都很难做到，人员总有淘汰的机制，有些是因为能力不能胜任，有些是因为公司商业模式调整，能力模型不太适合了。

 CE：  创业以来挑战最大的是哪一次？

 李健：  这个等我们将来成功了以后，写自传再聊。我觉得每一年都值得一说，都有很多有趣的故事，但我留在将来再分享。

 CE：  什么时候分享会比较合适？

 李健：  如果顺利的话，可能过个两年。等我们真正在这个行业里面成长为一家受大家尊敬的公司，再聊一聊过去的一些奇闻逸事也许比较合适。现在我们还是一个摸爬滚打的阶段。

 没有放弃C2C，预期今年实现盈利

 CE：  因为车商也可以是合伙人，所以有评论说现在“销售线索又落到花乡那些人的手上了”。这和人人车一直倡导的价值观会不会有冲突？

 李健：  没有任何冲突。首先，我们不排斥花乡的车商加入合伙人，只是现在这个阶段是拒绝的。合伙人是一种新型的服务商，我们C2C的本质没有发生任何改变，合伙人统一遵从我们的佣金规则，所以我们的实质仍然是C2C。未来我们也会在这个模型之下加入保卖业务。早期我们说自己是C2C，有很多人指责我们，说你们不是C2C，你们是C2B2C，自己做的B，是一个大的平台。我说你这么理解也对。C2C的本质是什么？大家到底为什么喜欢人人车？就是因为人人车的服务让双方都透明交易，这才是本质，并不在于谁提供服务。

 CE：  是不是说C2C这种提法已经已经不太重要了？     目前看来我说的最接近。倒不是说我对资本的判断力有多强，而是我对O2O的信心最强。