教戏剧表演的老师在选才时，有一个最根本的条件：学生的非智力因素，也就是说，被培养改造的可能性及上升空间要大。
在很多时候，学生的这个要素是潜藏着的，不容易被发现，需要选拔老师有用人、识人的老辣眼光。所以老师在选才时总是会有一些“出人意料”之举——选了一些在常人眼里很“平庸”的人。
老师的理由很简单——他们不是最优秀的孩子，但是最适合学表演的孩子。经过老师的培养，多年后，同样出人意料的事情发生了——这些原来看着很“平庸”的学生，一下子脱胎换骨，成了光彩照人的明星。
许多中层经理在招聘工作中，却常常这样做：总是事先按自己的好恶定下一个框框，想选最优秀、自己最喜欢的一类人进入部门或团队，却不想他们是否适合这项工作，有没有发展潜力，有没有鲜明的个性特点。结果最终选入部门的，大都是些中看不中用的庸才，而且还容易在部门中形成各种派别，比如乡党、同学党、校友党、战友党等，对部门和团队的凝聚力造成极大伤害。
如果中层经理选才失误，部门的发展就会受到很大影响。比如部门在遇到困难时，经理和部门核心人员所想的对策大同小异。更有意思的是，部门核心成员所犯的错误也是一样的，这些下属和员工竟然像部门经理的克隆人一样。
有些中层经理以为这是大家“心有灵犀”的表现。其实不然，这是选才方面出现了问题：部门核心人员的能力、性格、思维方式等过于相同，缺乏互补性。在部门没有遇到困难时，这种组织设定模式还显示不出什么劣势，大家会尽情享受“志同道合”的亲切感。
一旦遇到问题，这种“克隆”型组织的弱点就会完全暴露出来：大家很难产生强大的合作力，会出现“多米诺骨牌”的连锁反应现象，让部门一败涂地。
挖墙脚是把双刃剑
被挖来的人才无法适应企业文化，难以融入团队，但因为是“偷来的锣”，为了不给团队成员造成负面影响，也不敢用力“敲打”。这样一来，他们的进步速度会更慢，很难发挥出自己应有的作用。如果再遇到利益诱惑，他们还会毫不犹豫地跳槽。
挖墙脚本是公司招聘中高层管理者惯用的手法，近年来，许多中层经理在招聘部门核心员工的时候，也开始采用这种方法。
在成熟企业中，多数核心人才都是自己培养起来的，这样才能确保其与企业文化相融，保持人才的稳定性。部门经理用挖墙脚的方式寻找的，大都是部门内部短缺的关键技术人员，或者是经验丰富的项目负责人。通过他们的经验，可以在短时间内解决企业在技术或管理中遇到的一些瓶颈问题。
但挖墙脚这种方法大都用来解决部门的燃眉之急，不能成为部门招聘的主要模式，因为挖墙脚除了有悖商业伦理外，还有其他许多风险，是一把名副其实的双刃剑。
挖墙脚会严重打击部门员工的积极性
许多员工对企业和部门是十分忠诚的，而且怀着很多美好的期待——他们很希望通过自己的努力，在部门和企业中不停地向上发展，取得事业生活双丰收。但如果过多采用挖墙脚的方式，“空降”部门核心员工、基层管理者的话，就会打击这些员工的积极性。
此外，如果部门招聘中，挖墙脚的手段用的次数过多，员工还会有一种负面想法：公司不想在人才培养上花费时间精力，而热衷于吃“现成的饭菜”，这会造成他们就不在业务能力提升方面下工夫。受此影响，他们对企业的忠诚度也会降低，稍有诱惑，就可能毫不犹豫地走人。
案例
姜勇智是一家网络公司的研发部经理。
有一年，研发部要研发一套客户网络广告留言的系统管理软件。姜勇智知道，如果使用部门内部的技术人员，要投入四五个人进行研发，部门研发成本较高。如果通过挖墙脚的方式，把对手公司的核心技术人员挖到的话，只需一个人就可以在短时间内完成这项工作。
部门上级于总也一直希望姜勇智通过挖人的方式，解决部门的这个需求问题。
当人力资源部的经理郑浩男为姜勇智挖到合适的人选时，姜勇智却没有录用。因为他发现，自从自己想挖墙脚的消息透露出去后，研发部的几个核心技术人员工作积极性受到很大影响，有几个还开始整天发牢骚。
姜勇智找到于总和郑浩男，说出自己的想法：
“自主开发留言管理系统，要有100万元左右的研发投入，但如果因为这次挖墙脚打击了部门员工的积极性，损失的可就不是一个小数目了。况且，我们以后要采用的新系统越来越多，不可能全部采用挖墙脚的方式解决。所以，还不如把这次研发的机会留给自己人！”
听他这么一说，于总和郑浩男都放弃了挖人的打算。姜勇智把研发新系统的任务交给了部门核心团队，这一举动极大地激发了他们的斗志，很快便保质保量地完成了任务。
如果必须通过挖墙脚的方式解决燃眉之急，中层经理一定要对部门的基层管理者、核心员工做好解释工作，说明挖墙脚的具体原因，让他们消除对自己和部门上级的误解，并恳请他们理解部门的难处和苦衷，避免引起他们的对立和不信任情绪。
偷来的锣不敢敲
被挖人才之所以舍得放弃原来公司的工作，一方面是被挖企业的工资待遇没有吸引力，另一方面是被挖企业的企业文化尚未深入人心，缺乏凝聚力。
那么，被挖人才到了新的部门中，能否很快适应公司和部门的企业文化呢？这显然是一个关键问题。
如果被挖来的人才无法适应企业文化，难以融入团队，但因为是“偷来的锣”，为了不给团队成员造成负面影响，也不敢用力“敲打”。这样一来，他们的进步速度会更慢，很难发挥出自己应有的作用。如果再遇到利益诱惑，他们还会毫不犹豫地跳槽。
案例
徐洛勇是一家营销策划公司的策划部经理。
这家营销策划公司主要服务于医药企业，所做的成功案例也大都集中在医药圈当中。
有一年，他们偶然接到了一个洗发水的营销策划案。因为公司没有对快销品有研究的策划人员，徐洛勇便决定从采纳福来公司中挖一个策划人，因为这家策划公司一直服务于快销品企业。
就这样，策划人关春阳被从采纳福来公司挖到策划部。可没过多久，徐洛勇便发现，关春阳经常自己接私活。按照公司规定，策划人是绝对不能接私活的，这已成为公司策划人的共识，大家都在严格遵守。
徐洛勇发现关春阳接私活的情况后，怕在部门中造成不良影响，就多次劝说关春阳，让他遵守公司纪律，可关春阳根本听不进去。他认为：公司给的薪水和提成太少，如果公司的制度太死的话，会让他得不到理想的收入，那么像他这样的知名策划人，是公司根本养不住的人才。
结果，尽管徐洛勇对关春阳一直比较体贴照顾，关春阳还是对公司不满意，洗发水的项目还没进行完就跳槽了。
有些中层经理是为了节省开支去挖人，可总是事与愿违——挖来的人不适应公司情况，干了没多久就另谋高就。这样，不但耽误了公司的事情，也白白让公司为挖人付出高薪。
在基层人员进行挖角的过程中，还总是蕴涵着一系列不可预知的风险。所以这种招聘方式中层经理要慎用，把更多的精力放在部门人员的培养上，才是万全之策。
换一个角度去观察对方的潜质
对于基层员工来说，挑战精神是极为重要的潜质。一是因为工作岗位本身竞争就很激烈，还有一个原因是许多中层经理都容易忽视的，那就是有挑战精神的人进步空间大。
在面试过程中，许多中层经理都愿意把焦点放在工作能力上，这是很片面的。对于那些有工作经验的人来说，他们在原来工作单位的表现并不能决定一切——由于方方面面的原因，许多人的才能都没有得到很好的发挥。
此外，对于基层员工来说，因为不涉及管理工作，对他们的工作能力不必要求过高，毕竟，他们到了公司后，还有一个培训成长的过程。
所以在面试的时候，中层经理应该换一个角度去观察应聘者，看看对方有没有成为优秀员工的基本潜质：做事是否有激情，是否专注，是否能激励和感染合作者。如果具备了这些条件，就完全可以让其通过面试。然后，通过部门的培养，应聘者很快就能得到快速提高。
挑战精神——人才的试金石
对于基层员工来说，挑战精神是极为重要的潜质。一方面是因为工作岗位本身竞争就很激烈，还有一个原因是许多中层经理都容易忽视的，那就是有挑战精神的人进步空间大。
一个员工到一个企业中，如果在同一岗位上工作两年还不能晋升的话，就极容易产生厌倦感，工作责任心和积极性都会出现一系列问题。
如果员工勇于挑战，他晋升的几率就会相对比较大，这样，他就容易对工作始终保持激情和新鲜度，才可能在部门及公司里干长久、干出成绩。
案例
牛成志是一家销售公司的销售部经理。
有一年，牛成志在面试应聘者时，为了考验应聘者是否有挑战精神，说了一系列公司在销售上面临的难题，许多应聘者听了后，马上都变得胆怯了。虽然也回答了一些解决问题的好方法，但大都眉头紧锁，眼神无光，没有任何挑战的欲望。
应聘者吴海洋听了，却两眼放光，十分兴奋，马上说：“这是很正常的。如果没有这么多困难，这个职位也不可能给这么高的底薪！”接着，他马上和牛成志谈了自己开展工作的初步想法。对于牛成志的许多观点，他没有盲目顺从，而是通过论证分析，指出其不足之处。
牛成志立刻看中了吴海洋，虽然他的学历很低，只是民办大学毕业的。
员工的挑战精神同激情一样，也是难以在工作中培养出来的，是一个很核心的素质。不过，中层经理在观察应聘者的挑战精神时，要注意观察他们是不是有冲劲，而不是说大话，或在考官面前故意表演。
当然，这些东西，更多时候是在面试过程中很难发现的，需要在试用期用心考察。
激励力——克敌制胜的隐形法宝
在西方经典的管理理论中，总是将激励他人的能力列为领导者的重要素质。所以许多中层经理都认为，作为一个普通员工，不太需要这方面的素质，他们只需要被管理者激励就行了。
其实不然，作为普通员工，如果想在工作中有超水平发挥，也必须具备激励力。因为在部门工作中，几乎没有一项是一个人单独能完成的，员工要和本部门、外部门甚至合作公司的人积极合作，才能保证工作顺利完成。在这个过程中，处处涉及对他人的激励，不然就极有可能出现矛盾、误解，使工作效率大打折扣，甚至出现严重失误。
员工层面的激励，更多的体现在与他人的沟通能力上：不但能让对方迅速接纳自己，而且还能迅速产生信赖感和友谊。最重要的是，他们能化解诸多负面因素，激发起对方合作的积极性。
所以对普通员工来说，激励力也是十分重要的，是普通员工克敌制胜的隐形法宝，中层经理在面试时一定要重点观察应聘者这方面的素质。
案例
孙田文是一家公关公司的媒介部经理。
有一次，公司要招聘一个媒介部服务专员。在面试那天，已经到了下班时间了，应聘者温玉婉才赶到公司——因为她在半路上和别人撞车了。孙田文见她迟到了，心里有些意见，所以面试一开始就对温玉婉说：“您觉得，一个工作不守时的员工，会取得好的工作业绩吗？”
温玉婉笑着说：“这是肯定的。您在下班时间还加班等着应聘者，本身就给部门的人做出了良好的表率。我要到了您的部门后，一定会被您同化的。”
温玉婉在简短的谈话中，就对对方进行了很巧妙的激励，这让孙田文十分赞赏，没有再多谈，很快让她进入了复试。
激励他人是一个综合能力，并不是会说话、会演讲就是善于激励他人。中层经理在观察应聘者时，不能只看这些表面现象，而是要看他是否能在短时间内，能与打交道的人达成互信。
当然还有一个重要能力需要考察应聘者，那就是在遇到困难和挫折时，是否能够依然保持乐观和积极性。这一点，只能放在试用期细细观察了。
延长优秀新员工的“断奶”期
在许多公司中，优秀新员工的流失率都特别高，这不仅影响公司的经营业绩，对公司的发展壮大也十分不利。作为中层经理，不能把降低新员工流失率的任务全推给人力资源部门，毕竟中层经理与新员工打交道的时间要比人力资源部多许多。所以，中层经理要制定出各种有效的措施，把新员工的流失率降到最低。
优秀新员工来到公司后，中层领导的引导、呵护与关怀是必不可少的。
为了留住优秀新员工，许多销售公司的中层经理都会采取利益捆绑方式，让基层干部或老员工和新员工结成帮扶小组。这种方法，对新人成长起到了很关键的作用。
但这样做也存在着一些棘手问题，比如销售团队在新人培养上功利色彩过浓。
扶植新人的钱不能省
许多基层干部对新人培训完毕后，往往只给其几个月的锻炼时间，便套上沉重的指标枷锁。新人们疲于完成指标，往往采取杀鸡取卵的做法，使得市场被严重破坏，自己的营销生涯也无法持续发展，更谈不上抱着做事业的态度去工作。
在一些直销营销团队里，还出现了这样一种可怕的局面：一些老员工为了自己的一时之利，盲目发展新人，等到把新人身边的亲朋资源挖掘过后，便将新人弃置一边。
这些都是导致新员工迅速流失的重要原因。
案例
翟锋是一家机床设备企业的销售部总监。有一年，翟锋为销售部作出“老带一”的新规定，要求销售部每位老业务员要带一位新业务员，新业务员成单后，老业务员可以有5%的提成。过了一段时间，翟锋发现，新业务员的流失率特别大。
他仔细问了几个业务员离职的原因，他们大都说是老业务员配合得不好。
原来，翟锋所在的这家公司的机床价格大都在300万元以上，设备安装也很复杂，需要新业务员有很长时间的实习了解过程。在新人刚进公司时，老业务员大都对新人较热情，但新人却很难在短时间内出单，而在新业务员的瓶颈期，老业务员大都没有给予及时有效的激励和扶植。老业务员们之所以这样做，是因为存有这样的私心：新业务员离职后，他们原来所联系的意向客户就归自己所有了，他们可以轻松坐享胜利果实。
得知这一情况后，翟锋马上向上级请示，废除了原来的“老带一”规定。
在非营销部门中，虽然不存在像营销部门那样激烈的利益冲突，但员工间的竞争也是十分激烈的。所以，要想降低优秀新员工的流失率，中层经理一定要说服部门上级，除了要建立科学合理的提成及奖励制度外，在新人的培训扶植上，一定要舍得投入，逐年加大投入数额，不轻易给新人断奶。
