为什么中国消费市场仍会增长？

李丰是峰瑞资本的创始合伙人。他是一位思考力非常强的投资人。我们此前曾经介绍过他对于2019年的宏观经济局势的思考。「时间的朋友」跨年演讲也不止一次引用过他的观点。

投资人这个职业，让李丰形成了一种思维方式：首先，要能迅速对一个领域形成从历史到现在的宏观认识；然后，要做出判断，要不要投资这个行业中的公司，根据什么标准来投资。

这种思维方式，如果换成跟我们每个人都相关的表达，其实就是判断一个行业有没有前景，以及机会在什么地方。因此，无论你是想要自己创业，还是想要寻找一份上升期的职业，都能从他的分享中获益。

这一次李丰想要跟我们分享的，是他对消费和零售行业的思考。

2018年，中国的消费品零售总额增长了9%，高于GDP的增速，达到了38.1万亿。如果不出意外，这个数字会在2019年超过美国。中国到时候会成为全世界最大的消费市场。

尽管在2017年和2018年，不断有投资人和互联网企业家站出来说，消费互联网领域的机会已经不多，未来更大的机会属于产业互联网。但是，从历史来看，零售和消费，也几乎可以说是中国机会最多、并且在不断产生明星公司的领域。从国美、苏宁、物美到阿里巴巴、京东、拼多多；从海尔、格力、蒙牛到小米、海底捞。

李丰对消费和零售行业一直都很关注。他自己也投资这个行业中的公司，比如坚果零售品牌三只松鼠。他显然认为消费零售领域，仍然有不少机会。李丰曾说过，从世界范围来看，第一次世界大战之前，英国向全世界输出了立顿和一些酒类品牌；第二次世界大战之后，美国输出了沃尔玛、肯德基和麦当劳等品牌；上世纪80年代日本崛起，贡献了索尼和松下等品牌。按照现在中国经济增长的速度，可以想见，未来全球的大消费品类，都会有中国品牌的一席之地。「2017年」时间的朋友跨年演讲，就引用了李丰的这个观点。

应该用一个什么样的框架来看待消费和零售行业的演变？怎么去寻找在消费和零售行业中的机会？这是李丰这一次要分享的内容。

拥有38万亿零售总额，除了美国之外，中国已经是全世界最大的消费市场。即使不再增长，这个庞大市场内部的微小调整，也会创造出巨大的机会。更何况，它还在以高于GDP增长的速度在增长。

李丰说，有三个因素决定了，中国的消费市场必然会增长。这三个因素是：

第一，中国的继续城镇化带来的城镇人口的增加。按照国家统计局的数据，到2018年年底时，中国常住人口城镇化率是59.58%，城镇常住人口超过8.3亿（83137万）。根据国务院发布的《国家人口发展规划（2016—2030年）》，到2030年，中国人口会增加到14.5亿人，常住人口城镇化率要达到70%，也就是10.15亿人。也就是说，未来十年，中国会增加接近两亿的城镇人口。这相当于增加了接近两亿的城镇消费者。

第二个因素是中国人均可支配收入的增加。参照中国经济增长速度和过往的政府经济规划，每隔十年，中国的人均可支配收入都会增加一倍。2020年中国的人均可支配收入，要比2010年时翻一番；2010年比2000年翻一番。可以预计，这个速度会继续保持。而且，已经有投行给出了这样的数字预期。摩根斯坦利在2017年的一份报告就预计，到2030年，中国二线城市居民的人均可支配收入将增加一倍。

第三个因素是中国居民金融结构的调整。政府明确了房子是用来住的，不是用来炒的之后，房地产的投资属性被抑制。它带来的结果就是，在居民的负债结构中，用于购买房地产所增加的负债，不会再上升了。这相当于在居民个人的金融结构中，腾出了空间，转移给其他消费。

这三个因素加起来，简单来说就是，更多人会有更多钱用来消费。这是一个不断在增长的巨大的市场。这是宏观层面的考量。

 淘宝、拼多多与中国的房地产

然后，我们可以看一下中国消费零售行业最近十多年的发展。从早年的淘宝，后来的京东、唯品会、拼多多，再到今天线上线下结合的新零售。

过去十多年消费零售行业的发展，可以这样描述：城镇化和居民收入的增长，创造出了新的零售和消费需求；上一波零售和消费行业的玩家，没有做好准备来承接这种需求，于是创造出了需求和供给之间的缺口；这道缺口，可以由新的玩家借助新的渠道、新的流量、新的商业模式来满足；同时，中国制造业本身发展出的供应链能力，可以在制造端，去配合新的玩家满足这种需求缺口。

简单而言，经济增长和城镇化创造出需求，已有的消费零售行业满足不了这种需求，这时候，就是创新模式出现的机会。同时，中国本土因为对外贸易，发展出了强大的制造能力和供应链。这种制造能力和供应链，在合适的情况下，可以支持创新模式更快发展。

李丰提供了一个有意思的视角，来观察供给和需求之间的差是怎么出现的。那就是，去看地产在不同线别城市里的推进。

一个有意思的顺序是：随着城镇化的进行，住宅地产先开始下沉，然后是商业地产。住宅地产的发展，意味着这一线级的城市，收入和消费水平发展到了一定程度，买得起好的房子。然后，商业地产的发展，意味着这一线城市的居民，在住房之后，开始追求好的生活消费，比如零售、娱乐、服务、教育等。

商业的每一步下沉，都是房地产和商业地产先行，从一线城市到二线城市，到三四线，再到县城。万达开发万达广场就是这样。从北京万达开始不断下沉，到三四线城市去开发万达广场。2014年时，万达就已经把到三四线城市乃至县城开万达广场，作为目标。当时王健林说：「万达的商业模式，小城镇照样可以做，我们现在已经在一些县城做。万达广场分成A、B、C、D四个级别，最终万达广场会走入很多县城。」

房价的上涨也是同样。从北上广深的房价涨，再到二线涨，再到三四线涨。每一次这个现象发生，就意味着那个地方的老百姓的生活水平已经到了，有新的消费需求开始出现。

房地产和商业地产在一个城市的繁荣是一个信号，标志着这个城市的居民收入水平，以及为美好生活买单的消费意愿，都已经准备好了。需求侧已经到位。

接下来就是供给侧的问题。如果商业地产公司足够强大，当然可以通过招商，把一部分好的供给和品牌带到低线城市中。但问题是，很多情况下，这些品牌往往并没有做好准备，下沉到这些城市中。

地产能下去，零售下不去。地产能下去意味着需求存在，零售下不去意味着供给满足不了需求。

这时候，需求和供给之间的缺口就产生了。这道缺口就是当地的消费水平，同当地消费者能够得到的服务和商品之间的差。这时候，也是创新型公司的红利和风口出现之时。

过去二三十年整个中国消费和零售的发展都是如此。地产和商业地产最早在包括北上广深在内的一线城市得到开发。来为北上广深一线城市消费者提供商品和服务的，包括很多国际品牌和中国早期的大型零售公司。

然后，住宅和商业地产开发开始下沉到二线和三线城市。但是，很多品牌和零售商没有随之下沉。这时候，就会出现新型的商业模式来满足这种供给和需求之间的差。如果这个阶段，在供应链这个环节也会有相应的变化，让拥有制造能力的公司，愿意来配合这些新商业模式的消费零售公司，这个机会就会更好。

举例而言，中国B2C电商的繁荣，是在2008年之后。包括京东和唯品会在内的公司都崛起于这一时期。这一时期，正好就是中国的商业地产开发开始下沉到二三线城市的时候。这些城市的消费者需求已经出现，但是线下零售比如百货商店并没能很好地去承接和满足这种需求。与此同时，2008年金融危机，又让国内拥有强大制造能力的工厂，开始被迫转向国内市场。供给需求差的出现，国内供应链的配合，再加上互联网电子商务这种新的模式，成就了唯品会和京东这样的公司。

代表性电子商务公司：

淘宝2003年 5月创立，2008年天猫前身淘宝商城上线；

2007年，京东前身京东多媒体网正式更名京东商城；

2008年 12月 8日，唯品会上线。

2010年，聚美优品成立，化妆品团购。

2015年，拼多多成立。

最新一个被大家注意到的电商公司拼多多，也是一个例子。拼多多创始人黄峥就曾经表达过类似的意思。他说，在一个四五线城市，大家比之前富裕了很多，开始出现了消费提升的需求，但是当地在商品的丰富程度上，和北京上海这样的城市差距还非常大。同时，中国有大量为品牌做代工的工厂，制造能力非常强。「一头需求在那儿，一头供给也在那儿」。这时候，4G网络、智能手机、物流网络，让新的商业模式成为可能。用黄峥的话说，「它有可能会用新的方式，促进生成出不一样的新时代的品牌出来。」

不过，李丰说，从这个供给需求差看行业的脉络里，还有两个值得注意的变化因素。

第一个变化因素是，每一次创造出来的供给和需求之间的缺口，它合上去的速度会越来越快。也就是说，留给新玩家的机会窗口，时间越来越短。因为会有越来越多的玩家，来争夺同一个机会。

当年淘宝面对的竞争对手，基本上只有线下的零售商。对当年淘宝的很多用户而言，TA面对的是线下又贵又不好的产品，当线下零售业满足不了TA的需求时，TA会迅速转换到线上。

对于2008年前后起来的那一波B2C的电商而言，它的竞争对手，既有其他电商公司，又有一小部分线下零售商。这些零售商一方面自己会试着提供更好的线下服务，另一方面也会尝试去做线上，无论是自己去做电商，还是借助于天猫这样的平台。

顺着时间线推移，到了2015年之后，竞争也更加激烈。如果你是一个新玩家，跟你竞争四五线城市用户的，包括淘宝、天猫、京东这样的电商公司，包括线上线下结合的新零售公司，包括纯线下的公司，也包括跟你同样模式的公司。

因此，如果仅仅只是通过流量端的创新，抓住了一个弥补供给需求缺口的机会，那么，等到越来越多玩家意识到这个机会，纷纷涌入时，你的生存空间就会受到挤压。

最典型的一个例子，是最早一批淘宝上的大商家。李丰说，如果你去看天猫刚开始做双十一的前几年，所有品类的前十名几乎都是互联网品牌；到了2015年之后，绝大部分品类的排行榜里，都不再是互联网品牌了，像优衣库这样的传统大品牌开始逆袭。「这中间发生的事情，就是拥有供应链和品牌能力的线下零售商，学会了线上的玩法。」

对应到当下，李丰说，凭借微信带来的这一波流量红利起来的新玩家，面对着线上、线下和「线上+线下」的玩家们的竞争，可能这一波红利的时间窗口，只能持续一两年。如果从2018年开始算，那到2019年基本上就没有了。

这一波红利最典型的代表就是所谓的社区零售。李丰的观点是，过去历史已经验证过，新出现的流量形态，只会导致非常小比例的成功案例，即使短期看起来非常成功。

这个框架里的第二个变化因素是：每一波玩家面对的供给和需求缺口里，用户的人口结构也不同。

最早淘宝吸引过来的用户，全都是出生在1985年前后的年轻人。这个用户群是最有增长潜力的用户群体。他们在未来15年，都是同时拥有购买力和消费决策力的用户群。只要淘宝自身的迭代速度，能够满足这些用户不断出现的需求，淘宝就拥有了一批客户终身价值最高的用户群。

再后来，当包括唯品会和聚美优品这样的电商公司起来，面对三线城市的白领时，会发现，这个用户群体的增长空间已经没有那么大。因为她可能已经是一个年轻的妈妈，消费结构中很大一部分要被围绕孩子的花费占去。

再接下来的一波，新的玩家们要面对的用户，很可能是刚刚接入移动互联网的、更低线城市的中老年用户群体。这部分用户群体的消费增长空间就更小一些。

这两个变化因素，供给和需求差的时间窗口越来越短，用户结构不同带来客户终身价值的不同，都会影响一家创新公司的价值。

 新框架“知道-得到-做到”

在中观层面，李丰说，其实消费零售行业的发展，都可以被放到一个框架去考量。

这个领域，只要存在供给和需求之间的差，就会有机会存在。具体而言，就是当消费需求已经出现，或者已经被创造出来，但是已有品牌商和零售商的供给却没有跟上，这中间就是新的品牌商和新的零售商的机会。就像之前分析的。

消费零售行业的本质，就是用供给来满足需求。李丰把这个过程，切分为三个环节，并且分别用三个词来概括，那就是：知道、得到、做到。「知道、得到和做到」就是他构建的，去理解消费零售行业的中观框架。

知道，涵盖的是跟消费相关的媒体、内容和信息行业；得到，涵盖的是渠道和品牌领域，其中涉及到包括物流和履约等问题；做到，指的是生产和制造领域，也涉及到比如库存等问题。

这个行业所有机会的出现，是从「知道」这个环节开始。这个环节，也是互联网人经常说的流量端。

在电视是最强大的流量端的时代，中国的消费零售行业，流行着「标王」的说法。标王指的是，在中央电视台黄金时段广告段位竞标中，出价最多的广告主。拿下标王的，几乎都是消费品牌。包括一些酒类品牌、牛奶饮品品牌、和家电品牌。

在当时，「知道」这个环节相对简单。因为入口都是大的传统媒体，包括电视、广播和报纸。消费者通过这些传统的入口，知道品牌的信息，唤醒需求。然后，传统的渠道去承接这些需求。

在互联网和移动互联网出现之后，内容形态以及获得内容的入口都在变化。「知道」这个环节的变化相当快。这个环节的变化会给消费零售行业创造出了很多机会。回头去看，每一次大的内容平台变化，都会给「得到」这个环节创造出机会。

比如，微博作为一个大的「知道」平台出现，很多消费者开始从网红和意见领袖那里「知道」消费内容。这部分流量和作为渠道的「得到」环节结合，就出现了网红电商。然后是微信。微信作为一个大的「知道」平台，不仅仅是创造出了基于微信平台上的电商，还带起了社交电商的潮流。

接下来，是快手和抖音这样的短视频平台。

当消费者「知道」却不能「得到」时，就表明，在需求和供给之间出现了错配，这时候，就是新的消费零售公司的机会。知道却得不到的情况，会表现为，已有的消费零售公司，市场下沉速度跟不上。最简单的例子，四五线城市对美好生活的向往，怎么得到满足。他们已经从电视和互联网上知道了好的消费是什么样子，而当他们的消费能力也开始上升，但是已有的消费渠道却满足不了时，就会产生知道和得到之间的差。

互联网巨头之间出于竞争目的互相屏蔽，也会创造出知道却得不到的情况。比如，大的流量平台也就是「知道」平台，和大的电商平台也就是「得到」平台之间的关系。微信和淘宝之间的互相屏蔽，就创造出了其他「得到」平台的机会。最著名的新的平台就是拼多多。

相应的，作为一个大的「得到」平台，淘宝的策略也很明显。它在采用各种办法去购买流量入口，想办法让从「知道」到「得到」之间的路径能够通畅。阿里巴巴投资了微博、B站和小红书，也跟短视频平台抖音建立合作关系。

然后，在「得到」环节，如果公司能够帮助消费者去更好地获得商品，也能创造出属于自己的机会。最典型的例子是早年京东的崛起。京东通过大手笔地投入物流，让对速度有要求的用户，可以更好更快地「得到」商品。这个动作成就了一个几百亿美金市值的公司。

早年淘宝也在「得到」环节做了很多努力。比如，通过支付宝去解决履约的问题。同时，淘宝也在通过撬动第三方物流公司的方法，去解决配送问题。

「做到」这个环节的变化也能创造出机会。最典型的例子是电商公司唯品会。当2008年金融危机发生，影响到服装品牌的出口之后，作为供给端的服装品牌，出现了大量的存货。这时候，帮助工厂和品牌来打折销售这些存货，就成为一个机会。

这个框架中的另一个变量是：消费者的成长。举个例子，比如前面提到，唯品会和聚美优品这样的电商公司，他们捕捉到了供给需求差的机会，搭建了一个从知道到得到的平台。用户在它们平台上的行为，就像很多中国人头几次出国后喜欢到奥特莱斯购物一样，是用尽量便宜的价格，去买大家都知道的品牌。但是，当消费者成长之后，不再追求用最便宜的价格去买所有人的都知道的品牌。他们变成更理性成熟的消费者，会在合理性价比的范围内，去选择自己喜欢的产品和品牌。于是，他们会转移到一个更好的得到平台上。

2018年最热门的电商创业公司是拼多多。拼多多成为一个新的「得到」商品的平台，一个很大的原因是，微信和淘宝之间的互相屏蔽。于是，微信这个知道平台培养出的用户需求，被拼多多满足。相当于是微信+拼多多，帮助很多消费者完成了从零到一的过程。

接下来的挑战就是，当这部分用户，变成成熟用户以后，他们会追求更好的「得到」。这时候，他们是否会去到更好的「得到」平台，比如淘宝、京东。要想不被用户抛弃，那就要向更后端的「做到」走，创造出更优质的供给。

也就是说，通过流量端的创新，来获得用户，停步在「知道」和「得到」层面，可以捕捉到消费零售行业的机会。但是，当消费者完成了从零到一，变成成熟消费者之后，他们中的很多人会转向去追求更好的「得到」。这时候，公司就必须继续向后走，走到「做到」这一层，通过做到更好的供给，来满足成熟消费者的需求。淘宝一直在讲的C2B，从消费者到工厂，就是想要努力走到「做到」这一层。

消费者成长是推动「知道-得到-做到」这个过程加速的关键变量。我们可以以这个框架来看一眼时下的一些热门话题。

比如，下沉。李丰说，好品牌一定会有一次巨大的机会。原因非常简单，因为消费者在完成了从零到一的启蒙之后，一定会追求更好的「得到」。那些在「做到」上有优势，能够提供更好的「得到」的品牌，如果能够成功下沉，就会获得一次巨大的市场机会。

当然，这里面也面临着一连串的问题：比如，要通过什么样的方式去下沉，选择什么样的渠道；如何调整产品，同一个品牌在不同线别的城市，要采用同样的产品形态和定价策略吗？

比如，社交电商。社交电商非常好地捕捉到了「知道」环节的机会。问题同样是，在用户经过了社交电商的教育之后，必然会去追求更好的得到。这时候，社交电商是否能够满足用户成熟后的需求？与此同时，作为对比，在美国，直销合法，而且社交网络公司Facebook非常强大，但是，为什么美国没有大规模的社交电商出现。而且，到今天为止，美国也只有几个知名的直销品牌。这些问题，都需要回答。

 怎么在消费和零售行业找机会？

最后，这个框架对于我们去发现和挖掘机会，能有什么启发？

李丰的答案是：如果供应链或者制造能力在中国，品类也属于可以快速启动的消费需求类别，同时又能把握住当下的特色流量，那么，大概率上，你就处在一个很大的生意之中。你要能把握住新的「知道」平台的出现，能够利用好已经有的「做到」平台，迅速地给消费者提供一个「得到」的渠道。

它可以被描述为一个公式：新机会=供应链+爆发品类+新流量。

比如，化妆品。2017年中国化妆品市场规模大约是3616亿元，到2021年预计市场规模接近5000亿。其中，化妆品电商销售的占比也在逐年上升，2010年占比2.6%，到2017年已经达到23.3%。这是一个很大的市场。如果能充分利用微信公众号的流量红利，加上这个品类本身消费者的需求正在被快速启动，再加上化妆品确实百分之六七十是在中国代工的。如果你从2017年到2018年在做化妆品生意，那你一定会迅速成长起来。

再比如咖啡。这是一个快速增长的品类，供应链可以在中国解决，如果再运用到新流量形态，也可以快速起来。

总之，前台运用到新的流量形态，中台凑巧这个品类的消费者需求在快速起来，后台这个品类的供应链中国算世界水平，那么，这个领域就存在大的机会。

对比之下，虽然便利店在过去的增长也很快，但李丰却不认为这是一个好做的商业模式。

他分析，当年7-11在日本崛起，有一个背景是，7-11是含着金钥匙出生的。它是伊藤洋华堂的子公司，这让它生下来就带有供应链优势，可以让30多个即食工厂陪着它去研发即食食品，可以在店里放伊藤洋华堂自己旗下银行的ATM机。而且，当时日本的食品已经高度标准化，再加上日本人吃的大部分都是冷食，所以，可以由后台供应链来完成。这些供应链因素在中国很难被拷贝。

另一个因素是，日本人口集中化程度很高，80% 左右的人口都集中在三大都市圈。这也让便利店更容易完成高密度覆盖。

中国城市的分散，决定了很难由少数大公司去做充分高密度覆盖。更大的挑战是，中国的食品标准化程度没有那么高。中国食品的后台标准化流程还在发展。对这套后台标准化工业流程提出更大挑战的是，中国人要吃热的食品，以及，中国食品的区域化差别很大。比如杭州和成都，消费者对食物的需求差别会很大。这种情况下，「即便是后台工业化了，都很难做到统一的产品供给」。

而且，在便利店发展之前，外卖先在中国发展起来。消费者可以提前点好，等着外卖送餐上门，甚至不需要步行到楼下便利店。

在便利店这个案例中，李丰就认为，供应链难题和其他一些中国市场的特别因素，让它难以成为一个像在日本那样成功的模式。

总之，供应链、新流量、能够迅速启动的品类，这三个因素叠加，就能够形成一个消费和零售行业的风口。不过，李丰也提醒，接下来，这样的公司会面对两个问题。这两个问题都跟消费者完成了从零到一之后，公司接下来如何成长有关。

第一个问题是：定价策略。直白点说，就是作为一家公司，你选择产品卖贵还是卖便宜。卖贵的好处是，你可以选择去做精品，并且能够获得不错的利润。劣势是，规模会遇到天花板。最终这个生意更像是一个毛利高的小众品牌。

卖便宜的好处是，你可以用得上中国的人口红利和制造业优势，有可能成就一家大公司。但是它的劣势在于，在建立品牌上的难度更大。你面对的挑战是：你用高性价比的产品教育了用户，但是用户在经过你的教育之后，在消费习惯的成长过程里，用户不会停留在你的性价比这里。消费者意识的变化非常快。消费者的成长速度，要远快于你的迭代速度。

第二个问题是：必须要在供给和需求缺口弥合之前，快速找到第二驱动力。否则，就只能做享受到短时间流量红利的一个现象型公司。

李丰把供应链能力放到一个很重要的位置，也就是要走到更好的「做到」这个环节。一家新的消费零售公司能够迅速起势，一定是因为它抓住了新的渠道或流量红利。只要有流量红利，就一定有公司能够起来。但是，单纯流量红利带来的机会窗口，时间会越来越短。如果没有建立起自己的供应链能力，可能很快你就会发现自己被用户抛弃，或者至少不再像巅峰时那样受欢迎。

早年的淘宝大卖家、后来的化妆品电商公司聚美优品，对此都会深有体会。对比之下，像苏宁这样早年的线下巨头，因为拥有很强的供应链能力，即使错过了一波新流量和新渠道的红利，也顽强地扛到了下一波红利，对于苏宁而言，可能就是线上线下结合的这一波。

以上就是投资人李丰对于消费零售行业的认知洞察。

本篇总结

首先，宏观上来看，未来新增的近两亿城镇人口、每隔十年就翻倍的人均可支配收入，再加上消费在居民金融结构中的比重上升，决定了中国的消费零售市场，必然是一个大市场。

其次，消费零售行业每一次新的变化，都有一个规律可循。那就是，在城镇化不断推进的过程里，对消费的供给和需求之间会出现一个缺口。这个供给需求差，可以由新的玩家借助新渠道、新流量、新模式来满足。丰叔用「知道、得到、做到」这个框架来对这个行业做了分解和解释。

最后，如果能够满足三个条件，把握住新的流量、供应链在中国、品类本身能快速启动，那么你就处在一个大的机会之中。当然，接下来你的挑战就是，怎么去面对完成从零到一启蒙之后的消费者。丰叔的建议是，走到供应链的深处，走到「做到」这个环节。