2019年1月18日,任正非连续签署新年006号、007号总裁办电子邮件,对当前环境下,华为人力资源战略重心工作进行了规划,为持续激活组织将加大自我改革和队伍“换血”力度,甚至不惜放弃部分平庸员工,降下人力成本,一切向“作战”靠拢,努力让所有形式主义的不增值管理都消亡。

过去公司人力资源对标功能组织建设,逐渐脱离作战系统,建立了自我封闭体系,成了落后于业务发展需要的体系。

人力资源是主战部队的助手,作战需要资源,人力资源要对资源负责任。

什么是“资源”?

就是优秀的员工(各级骨干+英雄+领袖),以及合理的作战队形。

所以,人力资源体系一定要改革,HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选,其他事务性工作(如签证、人事……)应该逐渐剥离出去,不能抓了“芝麻”,丢了“西瓜”。

我们要坚持三条管理方针:坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术(一国一策、一品一策……的考核评价机制,以及环境突变的临时考核机制)。

以前做得好的方面也要继续发扬,使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动,一切向“作战”靠拢,所有形式主义的不增值管理都应该消亡。

Ⅰ以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标,当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。

人力资源部管规则,首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性,这是你们当前的战略重心。

绩效管理有几个优化点:一是,坚持以责任结果为导向,“产粮食”的结果是可以计算出来的,占比多少,例如70%;二是,强调战略贡献, “增加土地肥力”是评议出来的,按微软萨提亚的那三条,相关部门也要投票的,占比多少可以探索,例如30%,这一部分我们目前还做得不好;三是差异化管理,不做一刀切。

1、组织绩效管理与业务结合,利益问题用“包”的方式来解决,人力资源部提供考核方法和工具,授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。

第一,人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数,形成薪酬总包的基础值。

第二,再计算该国的艰苦系数、困难系数,确定调整值;战争补贴在战争结束了,就要关闭。

第三,再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它,(比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数),这样就得出一个该国薪酬总包的总值。

基于薪酬包总值的边界,授权作战团队发挥主观能动性,自行去评价,可以绝对考核,也可以相对考核。我们要摸索优化,例如,终端的26%分配,能否一定五年。

我们一定要坚持贡献面前人人平等,为价值评价基础。当然,对贡献的注释,可以讨论细化与PK。

小国加强了“全科医生”队伍建设,就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本,还要包括减掉人员持有的TUP收益,而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价,即使人员调到其他部门,也算是减下来了。

有人问“如果组织经营结果不好,主官有没有可能会有好的绩效结果?”回答是:“肯定没有!”。

但是这个主官可能是优秀的,就先边缘化到战略预备队中去,重新接受挑选,剃了头去冲锋,证明他还是一条好汉,再组建队伍去冲锋作战。

例如,李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的,是金子总会发光的。我们不会为了一个人,畸化了我们的考核导向体系。当然,这个人可能受冤枉了,但既不关“监狱”,也不“杀头”,到战略预备队重新成长,有何不可以呢?重新爬起来再战斗。

2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向,以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。

微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学,值得我们学习:我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率?

你自己做了什么?

你帮助别人或团队做了什么?

我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中,不要过多强调个人贡献,就讲你对团队的贡献,最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样,团队内可采用绝对考核方式,让他们的项目经理去分配。

第二,战略贡献还包括协同,这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。

当然,主官和普通员工的考核比重应该不一样,高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进,领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维,就不是主官,他可以退成主管,抓事务性的日常工作。

个人评议也有方法论。

比如,我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告,演讲的过程中,不仅是在激发自己,也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实,大家就会发表意见,评价会更加实事求是。

越开放,越实事求是,我们的度量衡也掌握得更清楚。

又如,每个员工都可以自己建立自己的工作档案,多次复盘就是不断建模,这样他对自己的正确评价也建立起来了。

3、绩效管理不能僵化教条,不能形式化。

第一,考核的绝对化,就是僵化;考核的强制比例,会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。

所以,绩效管理绝对不能搞统一的标准,不同部门不同要求,不同地域不同要求,干什么考核什么。只有坚持实事求是,我们的考核才能创造出价值来。

为什么我认为员工不要以年龄划界?有些老员工也很厉害,为什么不晋升?片面是我们公司需要总讲年轻,是教条主义,就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。

过去我们的绩效管理过于僵化教条,用一把“筛子”把18万员工标准化了,基层的活力还没有完全发挥出来。公司大到一定程度,有些南郭先生就掌握了行政权力,带来的后果就是更加僵化,因为只有僵化,他才好管理。

第二,绩效管理也不能形式化。

以前听说文员每天都要写日志,她就在主管周边工作,日常工作成果都能看见的,为什么要把精力用来写日志呢?

当年市场系统要求写日志,是因为市场人员撒得很开,管理体系跟不上,所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事,做的事是否能让公司存活。

随着代表处的组织建设越来越完善,我们不强调写日记,而强调要写案例、写认识。过去看不见,所以要求写日志;现在看得见,为什么也要写?这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。

当然,虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力,但至今没有混乱,这也是伟大成绩,现在我们就是要在不混乱的基础上,增加活力。

Ⅱ将来相对考核最主要用于管理干部,选拔“将军”。

我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核,激发活力,加强团队协作。

个人绩效管理有两个作用,一是对过去责任结果的评价,二是对未来努力进取更要有牵引。

“末位淘汰制”是我发明的,我年轻时看到西点军校考核制度很好,就在我们公司全面实行,早期发挥了作用,但后来这个机制越走越僵化。现在我们要改变一下,允许一部分部门可以采用绝对考核制,但是要逐步推行,不急于大规模变化。

有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核,只要完成任务,就给相应额度的薪酬包和奖金包,自己内部去分配。

1、我们要把职员系统单列出来,走绝对考核的道路。

职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解,他要晋升就要去接受更上一级的考核,干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解,泛战略考核是对人力的浪费。

职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作,京广高铁途径几千个审查点才能到广州,但都是无接触的监管,只要核对几个命令是符合的,就按钮操作。

主官对发出的命令承担决策责任,职员对命令执行的符合度承担责任,而不是对结果负责,这就减少了沟通成本。如果总在沟通,一是延误了时间,大量资金占用,二是增加了人力编制,没有必要。

相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式,非“火车头”为什么必须要打C?有些部门每个人都干得好,还提心吊胆,不知道今年的C会落到谁头上;有些本来很优秀的员工,生完小孩回来没有岗位,就被末位淘汰了;有些岗位不是作战部队,为什么要这么大的新陈代谢?

我们不能为了僵化地在挤掉一个人,搞得每天都人人自危。

海外有位炊事员每月总收入3万多元,他在那里干了14年,尽心尽责,做饭真的好吃。我们鼓励这样,如果给炊事员相对考核,能考出“将军”来吗?考不出来。因为他永远不具备将军的底料,这就是人力的浪费。

2、专家要循环成长,不断考核和考试,逐渐将优秀员工快速选上来,不合适的,就随之边缘化了。

如果想做专家,那你就去“烙饼”,反复考,毫不留情,专家一定要保持贡献增值。如果考不过,贡献达不到,职级就要降下去。

专家的循环不能叫末位淘汰,他们是直接作战队伍,考核只有一个达标线,但没有僵化的淘汰额度。

3、将来相对考核最主要用于管理干部,选拔“将军”。

行政干部一定要珍惜机会、尽心担责,每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去,重新找岗位。如果到内部人才市场,18级的干部只能再找到17级的岗位,那职级就降到17级,工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会,不能去混,这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。

Ⅲ人力资源体系要不忘初心,敢于自我改革和队伍“换血”。

谋定思动,先试点改良,后分享扩展,用2-3年来逐步调整。

未来3-5年我们强调要练内功,加强内部改革,一定要让整个改革和业务融合起来,一定要将作战的权力和运作重心下沉。

首先从人力资源部自我改革开始,加强“经线”管理的同时,也要加强“纬线”管理。把人力资源改对了,再去改别人。但要谋定思动、逐步调整,避免因人员变动而导致过去良好的做法、经验和模板的丢失。

1、人力资源改革先抓几个试点,防止运动式的大变革。

我一贯主张改良,不主张大变革。人力资源也要抓几个改革试点,进行解剖,不惜派重兵去。

林彪当军委主席以后,在一个连队待了半年,做什么?研究炊事员要有几把铲子、几口锅、多大的锅;理发员干什么,墙上挂钩要有几个;一个班应该有几个人,配置的武器是什么……。做出白皮书以后,才到北京召开中央军委工作会议,三个人一个组,四个组一个班,三个班一个排,三个排一个连,三个连编成一个营,三个营编成一个团,三个团编成一个师……。军队没有汽车,就骡马化,到处都是军马场,养马来建立中国军队,这就是深入基层调研的搞改革。六七十年代军队也是最好的。

2、人力资源体系要率先自我革命,从而去团结所有人,形成公司的价值体系,带动整个公司革命。

第一,人力资源内部首先要加强基础模板考核。

我们一定掌握好工具再去管理,例如学会用螺丝刀才去做电工;学会扳手才去做管道工;学会用锤子才能去做铆工……。人力资源干部、干部部的干部不会用模板,那就是只会喊口号。

其实我们人力资源有很多好模板,所有HR都要学习,把模板用活。以前把模板用僵化了,是我们掌握和应用的问题,不等于模板是错误的。如果不掌握模板就去考评,纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。HR是做基本测评,领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄,而不是总去找缺点。

第二,HR为业务服务,是业务部门的助手,必须要理解所服务的业务特点和实操场景。

翻译部为了自己翻译得更准确,周末就去东莞装机实习,所以能听懂别人的技术语言。人力资源为什么不能走到这一步呢?我去海外代表处调研,发现大多数HR都没去过站点,周末也没去过。关起门来HR有什么价值呢?人力资源要好好地自我批判,不折腾自己怎么能新生呢?

第三,人力资源队伍不能封闭自我循环,要打开边界。

除了通过内部考核选拔出优秀HR,还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用,也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐。对于考核暂时不合格的HR,如果还想继续上岗,要尽快去自学补课,你也可以杀“回马枪”来考核,但是必须要达标。

Ⅳ改进面试方法,不拘一格获取优质人才;建立适用不同场景的人才内部流动机制,按贡献管理好个人职级评定。

1、关于招聘调配第一,现在招聘管理最重要是提高面试水平,要向西方公司学习。

每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的学术报告,而且要经过五轮面试。每个人都有不同的优点,我们不能简单拿个标准筛子去评价。面试后当场决定结果,包括薪酬,他不接受,还可以协商,听应聘者的申辩。

第二,随着业务规模增长,适当的人力增长是允许,也不要过于僵化。

比如,对于优秀留学生,在当前新的人才转移时期,可以拿出特招指标来专门审批;对于优秀外包员工,今年可以适当给与指标,从外包员工中录用一部分(3000名)优秀人员;对于高端人才招聘,不受指标限制。

我与北俄罗斯科学院长会面时,他带来了一位很厉害的激光科学家,两个月以后,美国航天航空局不仅把她挖走了,而且办完了所有手续,这就是美国对人才的获取政策。

目前华为公司的人才获取政策还比较落后,我们要积极改进。

2、关于人员流动第一,人员合理流动是必需的。

这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地。原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口,高级干部要服从分配。

对于整个流动的政策、原则、规则,由人力资源部和总干部部共同制定,以人力资源部为主;加强少量干部的流动环节,总干部部要发挥起作用来。

我们要允许自由流动,人流动起来,才能发挥他的个人特性和特长,也容易让人保持激活状态。在流动过程中,可以找到他能最大程度发挥作用的岗位,可能就会在那里留下来努力奋斗。其实员工最容易转换工作内容的时期,是参加工作的前几年,这时要对标找到自己的贡献机会点,而当他上升到一定程度以后,转换就比较困难了。

第二,我们也要坚持实事求是,有些地区不要过分强调干部流动,可以原地提升前线作战单位的职级和待遇。

比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的,但职业通道就在这个地方,进行评定,不适合横向比对。所以,为什么不在西藏实行高职级制度呢?就像合同场景师的待遇可以与代表一样,不需要流动到其他地区,给他高职级和相应待遇。当然他也可以转到德国学习一、两年,不参加考核,能力提升后回来,这样几个人就能守住了一个西藏。西藏地方很大、站点很少,减少了总编制,总成本还降低了。

3、关于职级管理第一,我们对个人职级的管理还是要严格严肃。

我们应该对历史的功臣给予肯定,不要轻易抹杀他们的贡献与努力。但是员工也不能以功臣自居,然后“藏”在某个职级当“南郭先生”,为什么不可以回家去看书呢?学好了再回来应聘,二进宫嘛。我们要不断去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力,快速使用他。

第二,员工的薪酬回报并不完全与他担任岗位的职级对应。

比如13级的员工干得好,他当年工资加奖金的总回报可能拿到21级的水平。若他不光年度绩效结果好,还学习提升快,持续的提升自己的管理能力,那么他可能就会有承担更重要责任的机会,个人职级就可能得到提升,走将军之路;这样他的工资高了,奖金可以少一些。若他暂不具备进一步担当重任的能力,那么他也已经获得了原岗位上的优厚奖金了。

4、关于领袖第一,明确“先有鸡,后有蛋”这个政策。

每个新业务要立项,首先要找到合适的业务领袖,一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的,不容易找得到。对于一把手,关键看带领业务成功的潜力,资历、年龄不是最重要的选拔因素。

第二,在收购外部技术公司时,公司已明确要求千万不能辞退创始人。

以前收购公司的创始人,可以再去谈谈能不能返聘。将来把这二、三十个人组合起来,加入到柏拉图研究院,这些人虽然技术不一定很精,但是创新思维很厉害,能抓住时代的脉搏,与他们“喝咖啡”,就会产生思想冲撞。

Ⅰ我们要对未来经济形势有正确判断,掌握命脉,不要带有盲目性。

所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。

未来几年,整个大形势应该没有想象中那么乐观,我们要有过苦日子的准备,对经济形势做出正确估计。

比如,5G不可能像4G一样势如破竹,它可能是东爆一个“地雷”,西爆一个“地雷”。如果不能成片性地爆炸,我们可要养活18万员工,每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食,如何拿钱来分?

在当前形势下,我们应该怎么办?

每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力,如果对标没有价值,就应该裁减和放弃一部分工作,让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工,降下人力成本来。

第一,业软的改革是成功的,目前业软产品线开始盈利,我们应该对一些留岗和转岗的优秀人员进行表彰。如果没有业软的整改,就没有今天终端的辉煌,也没有云业务的曙光。

南京研究所调整了9000人,当时上海战略务虚会议提出,对第一批调整出去的人员先涨一等工资,但是绝大多数人没有等到涨工资,就提着“枪”冲“上甘岭”去了,也许他们有些是英雄,我们不知道,寂寞英雄是伟大的英雄。

业软留下了一部分人继续艰苦奋斗,这些人也是伟大的英雄,需要好好表彰。人力资源部要手下开恩,今年他们赚钱了,能不能给他们多发一些奖金?

我曾说过,野战军大军南下的时候,不能忘了江南游击队,江南游击队大多数是敌后作战,地下党大多数活跃在高层,他们有建立和管理城市的经验。以此比喻,在整改过程中,我们也有很多人是了不起的。

前三十年我们过得太顺利,处在一个战略扩张阶段,组织恶性扩张,是否所有地方都是有效的,我们要审视。

你们管干部、管资源建设,要深思哪些地方应该怎么做。

面对现实困境,为了全局性胜利,未来我们还需要做一些组织的精简,每个精简的组织都要有正确心态,向业软学习。

被整改都会有情绪,但是不能整改一个垮一个,所以我们要对整改进行正面鼓励,一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人,才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。

第二,大家不要歧视编余的员工,编余是领导的责任,不在于员工。

领导要编制一支“红军”组织上战场,结果那个地方没有作战任务,自然萎缩。所以,对于编余员工,我们要有妥善安置。

我曾在GTS讲话,我们现在使用先进工具和先进方法,但是要避免过度裁员。

产品的生命周期管理的人员是宝贵财富,将来可以应用到我们的新产品来。新产品认识到生命周期管理的规律,在早期就采纳这些规律,是否会更好一些?比如,如果我们把80岁的经验带给青少年,让他们在早期就明白要好好学习、锻炼身体,那就不一样了,用十几年的努力,带来一辈子的幸福。

第三,重视质量的建设,这个“质量”不是指交付,而是以财务为中心,重视财务指标,重视财务贡献。

现在每个地区的口号很多,但是财务指标怎么样?我们经常讲总体贡献量,能不能讲人均贡献量?

前段时间我们打击造假,处分干部,各级整改,还是有成效的,至少我们今天还能坐在这里安心开会。

Ⅱ我们要“过河”,“船”和“桥”是最重要的。

人力资源岗位和干部管理岗位首先要苦练内功,强调专业性。

我们要“过河”,不能说“打过长江去”,船呢?

金门战役,解放军全军覆没,实际就是因为没船了。第一批船开过去,登陆时刚好遇到退潮,船搁浅在滩上,国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了,所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此,过河最重要的是船和桥。

第一,人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块,所有人员都要努力学习,有效掌握以后才有了工具。

大家都知道,必须要会螺丝刀才能做电工,必须要会扳手才能管道工,必须要会抡锤子才能做铆工,如果没有工具,拿手去拍钢板,能拍出轮船来吗?因此,你们要善于掌握工具,用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。

人力资源有34个模块,每个模块先出一个“单板王”,至少就有34个;将来每个模块至少3-5个单板王,那就产生了100-200名“专科医生”;然后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生”,再产生200-300名。那么,将来人力资源就能有500-600名真正的明白人,我们这个体系就强大了。

所以现在“考军长”就是逼迫大家学习,我们认为专家不够,那就增加专家的数量,也欢迎外来的专家。

华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”,从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的,当公司走向十几万人的规模时,发现“蒙古大夫”不行了,得真正看“病”,这个时候更加强调人力资源的专业性。

第二,我们开始试行对相关类别的员工进行考试,督促大家学习。

人力资源政策一定要考虑为整个公司成功、你们作为干部部部长在制定政策的时候,除了考虑自身利益,也需要理解做这些事情的大背景。