3月21日，快时尚品牌H&M宣布天猫旗舰店正式开业。

相比之下，另外三大快时尚品牌的Zara和优衣库分别在2014年和2009年进入天猫，其中优衣库已经连续两年位居双十一服饰榜第一名。

同属快时尚三巨头阵营，我们在翻阅财报时发现，快时尚头部阵营的分化呈加剧势头，H&M在近年显疲软之势，这是纠结许久终于选择天猫做为新的业务增长点的前提要素。

 快时尚行业瓶颈尽显H&M掉队尤为突出

有相当长时间业内认为快时尚行业已经进入发展瓶颈期，认为高昂的门店运营成本不仅会降低企业的扩张效率且会拖累利润增长，但在我们经过财报分析后发现行业其实另有玄机。

我们查询了快时尚行业三巨头近年来的收入增长情况（优衣库母公司迅销从14年开始），制作如下图表

行业在2015年之前虽小有震荡但基本处于快速增长态势，但2015年之后行业增速疲态尽现，到2017年三家巨头销售增速均低于10%，Zara和H&M甚至在4%左右徘徊。

考虑到三家公司在历史上均是以门店来拉动增长，我们也统计了2009年以来H&M门店和销售增长的数据，制作图表如下。

从2009年开始，H&M的门店基本保持平稳增长，但销售增速在近三年却呈快速下降趋势，这意味着门店对销售的拉动力正在减弱，门店的边际收益正在降低，H&M在此时进入天猫也是意识到此问题，要转变思维将门店拉动变为线上拉动，运营策略开始发生根本性扭转。

快时尚以门店扩张来获得最初的发展推动力，当此方式难以奏效之时，快时尚行业基本也就告别快速增长期，就此来说行业进入严重的瓶颈期是不足为过的。

但相比之下，H&M的情况要更加糟糕，在分析三家公司财报，并将收益统一折算为欧元后，得出以下图表。

H&M虽然销售规模仍位居第一，但其增速已经明显落后同阵营企业，且更可怕的还是利润增长情况，2017财年利润下滑了13%。

如此来看，用"疲态尽显"来形容H&M是不为过的，若此形式持续下去，恐有掉队的危险，我们分析有以下原因：

 1. 选择了错误的线上扩张路线

H&M在财报中虽然对线上市场寄予厚望也取得了一定成绩（达到20.5亿美金），但其运营思路却是以各地独立建站为主，如在2017财年便建立了8个线上渠道。尤其在中国市场，H&M迟迟未入驻最大的线上渠道天猫，却选择自建渠道，这不仅要面临较高的获客成本，也拖延了扩张效率。

2013年中国已经和美国并列成为H&M最大的两个市场，品牌认知度得到极大提高，理应抓住线上电商红利与天猫展开深度合作，但却坚持自建线上渠道，丧失机会。

同比之下，优衣库和Zara在入驻天猫之后，借已达到5.8亿MAU的线上零售市场迅速扩张，提高效率，事实证明已经取得了堪称优异的成绩。

以优衣库为例，其日本本土市场已经出现销售增长，利润下滑的局面（2017财年销售增长1.4%，利润降低6.4%），但在中国市场其利润增幅已经用"large"来形容，优衣库采取侧重中国市场的国际化道路，其在线上采取以天猫为主的销售策略，运营数据要明显优于同阵营其他企业。

 2. 对线下渠道过分依赖

门店扩张一直是H&M扩张的主要方式，在2017财年中国市场共新增了16家门店（新开20家，关闭4家），共计506家，但门店总营收却减少了10%，在美国新开25家门店，但营收几乎处于停滞状态，除墨西哥、土耳其等电商发展相对滞后的地区之外，H&M门店在全球遭遇严重的发展问题，这也是前文所言快时尚进入瓶颈期的主要论据。

同比之下，由于采用了积极的线上运营策略，Zara和优衣库的情况要好很多，Zara的线上销售占比已经达到10%，尤其在中国虽然仅有183家门店，但在入驻天猫之后，利用平台的聚合效应加速了渠道的下沉，在二三线城市抢占先机，先入为主培养粉丝，撬动了数以亿计的潜在用户市场。

H&M在线上线下不同渠道的态度上也相对保守，如认为线上的优质体验会稀释线下门店价值，但同期优衣库和Zara在2017年双十一已经开始了线上线下同款同价的尝试，在渠道融合上H&M明显要弱于同类企业。

根据以上原因，如今的H&M已经面临渠道单一，运营保守，销售和利润下行压力巨大的尴尬局面。这也是H&M在此时进驻天猫，想要借天猫新零售之力的主要原因。

同样优衣库和Zara虽然同样面临严峻的发展问题，但由于在中国市场选择了合适的发展方向，整体情况要明显优于H&M。

 H&M想找天猫弯道超车

虽然前文分析了H&M的一系列问题，但其发展潜力仍然巨大，如良好的品牌形象以及优质的门店资源，H&M缺乏的是资源的统筹能力，若对资源进行重新组合分配，变换出新的零售方式，H&M实现弯道超车并无太大问题。

H&M入驻天猫，看起来是要解决销售额和利润增速，但实际上是它的转型计划的第一步。在中国市场，H&M的竞争者ZARA和优衣库早就开始和天猫合作，推动变革。

在2016年开始，阿里提出进行线上线下融合的新零售理念，将不同渠道纳入大零售统一体系，激活整体创造新的增长点。

以优衣库为例，截至2017年5月在中国大陆共拥有540家门店，在2016年的新零售尝试中，主要有以下几种做法：1.门店发货和门店自提，线上订单由就近门店发货，加速物流效率，门店由之前单一的销售功能转变为销售和前置仓双职责，提高整体运营效率；2.线上线下营销的同步，2016年双十一优衣库已经采取此策略，将线下纳入双十一活动体系，成为当年服饰品类的销售冠军。

以上优衣库所为，H&M依然可做，在进入天猫新零售体系之后，以上优势低H&M依然有效，500多家门店与优衣库属同一重量级，较Zara的183家优势更加明显。

我们在此仍然想强调此时的天猫的诸多行为和动作，若H&M抓住此机会，弯道超车应该不是难事。

 其一，天猫在两小时物流方面的最新布局

2017年，菜鸟网络曾经和屈臣氏进行了门店发货的快速配送，在上海、广州、深圳、杭州、东莞五大城市的200多家门店变身"前置仓"，可以给3公里内的网购消费者送货，最快2小时可以送达，2018年合作城市已经提高到10个。

这本质上是要以物流来激活门店的发展潜力，以线上带动线下增长，最终实现线上线下的协调性增长。这对于有500多家门店的H&M堪称绝佳机会，尤其可以通过此手段改善线上购物体验，夺回原属于自己的市场。

2018年，阿里在同城物流方面声音不断，据了解，饿了么已经与屈臣氏在全国3000多家门店进行了两小时配送服务。

H&M应该也必须抓住此计划。

 其二，智慧门店的红利期

在门店发货和门店自提的运营中，天猫帮助商家实现了线上线下库存打通，并且实时更新，天猫也协助优衣库搭建了门店分单和派单系统，已经取得了初步的成绩，这是对门店改造的1.0阶段。

天猫在2017年一直在进行智慧门店的尝试和普及，如在为卡西欧搭建的智慧门店中，陈列什么商品以及如何陈列，都有算法的支持，这背后自然是阿里多年沉淀的零售数据资源。

大数据对线下运营开始起着指导性作用，线上线下会员的打通为导流创造积极条件，线上线下协调发展的关键点便是在此。

目前天猫帮助10万家线下门店实现了电子化，H&M应该充分利用该红利，努力扭转局面。

相较于世界其他市场，中国零售市场有着极大的特殊性，一方面线上零售市场巨头规模效应越发明显，天猫对品牌商的拉动力成为零售主要增长点，H&M在2017年财报中也对即天猫旗舰店寄予厚望，而另一方面，随着新零售的推进，天猫在物流整合，智慧门店以及内容营销的资源配置上也进入了新阶段。天猫的新零售经验是超前的。

因此，我们来评判H&M入驻天猫不能仅以"进入天猫"做标准，而是要以天猫新零售生态进行动态观察。

快时尚三大巨头如今均已开始新零售的融合和尝试，中国已经成为快时尚行业转型的主要市场，其后这些经验将输送到其他市场。

如果说快时尚行业第一阶段是通过门店扩张来实现增长点，第二阶段是通过线上渠道来填补线下渠道的空白地带，获得二次增长，那么，抓住第一阶段失去第二阶段的H&M是可以通过与天猫的新零售合作收割第三个增长阶段的红利。

对于行业而言，谁与新零售进行更深层次的合作，谁就拿到了优先发展的通行证。