10月17日报道 凡客，这家曾经风光无限的互联网原生品牌公司，最近两年来却走出与京东、天猫截然相反的轨迹，一直游走在悬崖边上。在2011年遭遇货品积压、冲刺IPO失败后，凡客在去年5周年庆时遭遇“拉闸断电”风波，而在今年6周年到来之际，又卷入一场拖欠供应商货款风波中。
在供应商扬言跳楼，要来讨债后，围绕凡客的各种传闻越来越凶，从最开始资金链紧张，凡客可能重蹈PPG命运，到凡客投资人雷军与凡客CEO陈年“暧昧”，可能接盘凡客，再到有离职员工爆料，投资方已对陈年下“最后通牒”，不排除更换CEO可能等等，不一而足。
传闻凶猛的背后，是凡客这两年在电商行业的徘徊不前，与几年前的意气风发相比，如今凡客备受诟病，2012年刚经历超级清库存动作而死里逃生，2013年，活下来的凡客被认为在去年甩库存甩出名气之后，成了一大批同病相怜的服装品牌的甩货平台。
今年5月，凡客更试图引进第三方品牌，考虑做“品牌+唯品会”模式，9月，凡客则经历一波凡客旗下V+、特卖和凡客第三方三大部门整合和调整，准备重回品牌路线。在凡客接二连三的动作中，凡客的定位开始不清晰，外界疑惑凡客到底是产品品牌还是渠道品牌。
在凡客策略摇摆之间，投资人对凡客这套模式也存在争议。据知情人士透露，从今年6月开始，投资人明显加大干预凡客的力度，在一连串的董事会会议上，凡客命运、出路被反复审夺，最终雷军触动陈年，使陈年深受感触，决定不再摇摆，凡客重回产品，重回品牌。
陈年昨日晚间接受腾讯科技采访时表示，6月份以来自己与雷军接触多次，前后长达60个小时，尤其在小米3发布前夕，雷军很认真地谈了小米产品思路、品牌思路，雷军对小米的做法、态度对自己刺激非常大，这对凡客后续系列剧烈调整有直接关系。
凡客这一系列调整包括总部从市区搬迁到偏远的亦庄开发区，且在一个月做出决定，凡客旗下V+、特卖和凡客第三方三大部门整合和调整，涉及数百员工和上千供应商。这场搬迁和调整“优化”掉20%凡客人员，人员流失与沟通不畅也引爆激烈的拖欠供应商货款风波。
“V+、特卖和凡客第三方三个部门共几百人，涉及几千家合作伙伴，变动中引发误会很正常，拖欠供货商货款风波主要是沟通问题。”陈年说，凡客投资方有压力，还没有大到要求撤换CEO的地步，这两天拖延款项正尽快支付，凡客新一轮融资也在走程序，很快将到账。
对于此次拖欠供应商货款风波，陈年认为是媒体在“起哄”，他抱怨说，凡客目前经营很正常，但很多媒体一上来就报道供应商将陈年堵在3楼——实际上，上周根本没有出现这一情况。
不过，这并非意味着凡客不会发生改变，调整后的凡客将接受“小米化改造”思维，不再做太多款产品，最优先的想法是做出能引爆市场的产品。在产品上将主要做两件事情，首先是保证没有库存，而且盈利，此外，凡客将大幅降低SKU，回到简单搭配，将品质做到极致。
雷军刺激凡客剧烈调整
凡客这几年的主题词就是“调整”。
据说这一次凡客的新方向是源于一次酒局。有媒体称，6月中旬，陈年和雷军喝酒。局至半酣，雷军突然问，“陈年，我们还是不是兄弟。是兄弟，就把话说明白，凡客产品不行，凡客对待产品的态度不行。”这对陈年刺激很大，感到羞愧又愤懑，这是他和雷军第一次聊到如此尖锐的敏感话题。
上述报道还指出，陈年第一反应很委屈，觉得做了6年服装，怎么能说不行呢？雷军做小米做得好，不就是因为运气好，赶上智能手机出货和移动互联网的大爆发？尽管陈年酒量比雷军大，最终陈年还是大醉一场。
对这则传闻的真实性，但陈年证实过去几个月与雷军沟通很多，亦师亦友的雷军同时还是投资人，对凡客一直很关注。“我看到了一个描述特别生动版本，也有内部会议记录，里面有真实成分，有些生动的部分就不评论。”
不过，陈年坦言一开始与雷军的确存在分歧，不能接受雷军的观点，因为彼此思路不一样，雷军是倒过来思考，雷军讲去KPI、去毛利率、去组织结构，这都是对过去管理方式的颠覆，跟凡客完全不同，这使得洽谈初期都很困惑。不过，凡客当时的模式又面临无法延续的局面。
陈年回忆道，“我一开始觉得雷军是信口胡说，后来意识到他的话有道理，如去毛利率，产品达到一个量级后，利润自然出来，而不是上来就规定毛利率。”
最终陈年接受了雷军的全部建议：去管理层，陈年不叫总裁，就叫创始人，公司内部以后不安排那么副总裁、助理总裁；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多，并坚持雷军的7字口碑诀：“专注、极致、口碑、快”。陈年开始重新关注产品。
最近几个月，陈年守在公司，不断与各项目组不断密集过产品。就在昨天晚上媒体采访前十分钟，陈年还在跟一个产品团队沟通，媒体采访结束时已是9点半，陈年依然没有休息，又参加了另一个会议，按照计划，这个会议至少会持续到凌晨。
“主要是回到产品，大家更关注本身。反过来从一个用户的角度思考产品。”陈年说，他和高管团队还会将凡客市面上的所有产品买回来天天试穿，重新回归到以用户的态度看待产品。
这跟凡客以前思路并不太一样，凡客过去看产品的思路特别像传统企业，说今年做多大规模，根据历史经验这个规模需要多少SKU，需要多少品类，大家分去做SKU支撑规模。
“当你把销售额，增长率放在前面时，意味着只可能倒逼产品。我们屋子这么大，应该摆多少衣服，我们已经不是在讨论衣服，而是在讨论这个屋有多大。因为这个屋子有多大，要做那么多产品。这个思路错了吧。今天说很幼稚，但是有一阵子我们就是这么干的。”
陈年事后在内部反思，凡客之前迷失得太久，从2007年盯衬衣之后，就没有再认真具体地盯产品，自己的产品也都没有全部用过，“实在令人羞愧”。互联网“七字诀”之前一项都没做到，太习惯给自己的松懈找借口，“自我辩护、敷衍用户”是凡客最大也是最根本的陷阱。
如今在向小米模式学习过程中，曾有19大品类的凡客最后确立了T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等有限的七八个品类。
凡客还将原来分散的体制综合，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划；工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准；成立版房，招募建立版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺掌控住以保证品质。
在这个过程中也伴随着凡客“流血”的过程。凡客在进行激烈的人员优化，涉及20%的员工。
如内控，过去12条线就意味着12个内控经理，随着整合的完成，可能就需要1个内控经理。
实际上，为表明凡客寻求立刻改变的决心，凡客从南二环搬迁至北京市郊的亦庄，租金成本从每平米6元降至1元，并将搬迁日期从明年5月提前到了今年9月。
