1月11日消息，阿里巴巴集团内部再度变阵，这是继2011年淘宝拆分、2012年“七剑下天山”之后又一次组织架构变革。25个事业部随着马云的一封内部邮件公布于众，与此同时，从管理架构、人事安排、业务划分、整体战略方面的重新调整也浮出水面。

从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。

过去阶段，阿里巴巴B2B对中小企业的控制力正在衰弱，而零售市场则极度暴涨，这让阿里整个内部组织结构和资源协调上出现极大的不均衡，难以做到真正的开放、协同和有效分享。因此，在阿里B2B退市之后，马云分拆“七剑”，试图用CBBS的方式，让生态结构在内部产生化学反应，逐渐融合。这也正应力彼时马云所说的“分，是为了更好的合”。

但“七剑”的划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗”的局面。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊，是不均衡的进化。

相比之下，如今的25个事业群纵横交叉，形成矩阵式的组织架构，既有天猫、聚划算、良无限、B2B垂直产业模块，亦有负责广告业务的阿里妈妈、负责搜索的一淘、负责数据业务的数据平台等底层业务模块。一旦未来阿里金融、支付宝等也加入到事业部拆分的行列（也有可能划分成几家独立公司），将基本可按照马云设想的“平台、数据、金融”战略重新组建。在保证小事业部的活力和多样化同时，实现真正的协作和制约的相互作用，不仅局限于自身利益，而是以整个商业生态系统为基础协作服务。