2019年的各类总结有点丧，其实没那个必要。越是看似没有机会的时候，机会才源源不断，最多就是隐藏偏深。
这种机会的概念定义，在于当宏观市场发生结构性变化，即发生经济上游端的融资规模、流动性、生产量、营商综合成本；或者出口端的订单需求量发生变化时，多个产业都将发生结构性变化。并逐步影响到开工率和用工量。
每当这个时候，大概率就是原有从业单位和人员的部分淘汰、以及新机会需要吸纳的资源和机会反而紧俏的切换期。
《零售老板内参》业务上线三年以来，尤其在今年发现这样的情况，存在着机会的丰富和隐藏的深度，矛盾并存。
顺利者的游戏：布局要抓紧时间
1月11日，阿里首次召开的ONE商业大会，有点彻底想明白的把阿里分散在各大事业群、事业部的11项数字化能力，以体系性的“阿里商业操作系统”名义，打包集中输出给传统商业领域。阿里认为自己具备基于数字化、大数据、云计算和互联网基础设施布局，所积累的数字化能力，已经包含了当前全球数字化能力的所有极限能力。这套能力输出给传统商业之后，不能说“包治百病”，但一定要带给品牌企业实实在在的业绩增长。有时候扪心想想，就在大家都在把平台的利润增长投向产业B端机会时，企业又何尝不应该感叹，这年头还有公司敢把合作的结果保障在“增长”。
1月18日，罗森中国取得2000家门店的历史性展店成果，其中业绩和门店覆盖最优的上海罗森，也在11月初完成1500家店的历史性业绩。按照罗森中国董事、副总裁张晟对《零售老板内参》的总结，罗森在当前的展店速度能够领先日系三大便利店之首，完全得益于罗森中国采取的灵活策略。表现在对一切可吸收的社会化资源和产业链要素，从来不设置过于拔高标准的准入门槛。包括鲜食基地的投资合作，开店选址的样样灵活。罗森也是全行业唯一一家确保加盟商每年30%增长率的便利店品牌方。跑赢房租和人工成本上涨，也是罗森和加盟商达成长期合作的接触。现在，罗森这套充分结盟本地合作伙伴的“大加盟”灵活策略，明显被7-ELEVEn借用过去，开启了这个全球便利店老大的中国“下沉市场”拓展。
1月24日，喜茶首次披露了门店运营数据。截至2018年底，喜茶门店总数已达到163家。其中仅在2017年时间，喜茶便新增了近百家门店――这一数字超过了成立头五年门店数的总和。喜茶在2018年的高速扩张，除了在于标准化复制能力的打磨日趋成熟，同时也得益于资本的推动。但这背后更多反映出，这家新成长起来的连锁品牌，正在尝试从产品、场景数字化、交互方式等各个角度，以更具差异化的方式，与茶饮消费者打交道。
1月26日，经过行业明显的大讨论，我们越来越发现2019年将是生鲜品类的零售化创新，重新唱主角的一年，而且这种主角的光环，主要体现在了前置仓。也因于此，叮咚买菜成为今年生鲜创业创新最为瞩目的品牌企业。叮咚买菜得以快速崛起的一个原因，在于从一开始，叮咚的生鲜品类就是按照一日三餐的餐桌全品类生鲜配置。当顾客在叮咚买到带着加氧泵全程保鲜的活虾时，叮咚买菜在顾客心目中“这就是菜市场”感觉心智，还是比较鲜明的。然后，再配合深入到上海各大主城区社区的前置仓配置，带来一小时送货的即配体验，确实征服了不少人。不过，叮咚买菜毕竟基于前置仓。12月中期，这个一度给盒马带来影响的叮咚买菜，却在盒马总裁侯毅那里，不惜以自黑的态度，批评前置仓就是伪命题。
2月12日，正月初八，年味还没散去，苏宁一举拿下万达百货的全部资产。这场买卖的关键之处在于，万达集团确定自己在地产之外，亲自触碰商业的能力和组织机制无法取得成功时，就应该快刀斩乱麻的在其还值钱的时候，立即变现出去。而苏宁零售主业的核心资产配置――“两大两小多专”的架构，开始以收购的方式，抢时间不废话的快速牢固苏宁全业态、全场景的硬资产护城河。包括，7月份一举拿下家乐福中国的毫不拖泥带水。
3月31日，京东经过长达一年多的变动、会员下滑，以及各种不顺利。尤其是在3月份几乎以一天一个热点上头条的频次，频繁经历着多位高管离职、员工减员调整、物流“兄弟论”等风波之后的京东，终于算是“折腾”完毕了。刘强东退居幕后做小集团，徐雷在前做大业务的分工和分组织模式，算是找到了新的机会点。尤其是《零售老板内参》对于刘强东在3月份发布的京东2018年年报当中，刘强东那句“2019年京东要关注三四线市场”这话，几乎一眼敏感的要多加留意时，京东果然不负众望，开始了史上最大规模的下沉投入。如果你看的是3月份前的京东，你会觉得这是一个动荡的京东。如果你看的是3月份之后的京东，你会觉得京东和下沉这两个词可以打通了。
4月17日，京东宣布了和江苏五星电器的入股协议，京东占有五星电器46%的股权。同时，京东宣布还要在重庆打造自己首个电器超级体验店。京东的目的在于，通过和合作伙伴的联合，并以自己依然最强的数码、家电品类，撬动线下场景的销售力，希望再造一个线下版的京东。
5月15日，阿里和腾讯选在同一天发布了第一季度财报（阿里为Q4财年季报）。通过对两家公司营收总额、利润总额、利润比例、同比增长速度和走势来看，我们看到阿里依然保持着在新会员增长、成交额增长、营收增长方面强大的持续增长能力。反观腾讯在主营现金流的游戏业务之外，还未看到其“产业互联网”在财报层面的优异表现。
5月29日，一直被批评“蒙眼狂奔”的瑞幸在上市不久后，很“任性”的在厦门召开了一个“瑞幸要开10000家门店”的主题发布会。系统回应了外界对其所谓盲目扩张的质疑，表示瑞幸的每一步都是经过细化商业模式和搭建财务模型的设计测算。无论大家看到的瑞幸在开店速度、上市速度、亏损规模上有多么异于常态，瑞幸都是清楚知道自己每一步在做什么。不过外界也有认为，瑞幸真的是一个不折不扣的资本运作公司，瑞幸是为了资本运作，而做了一个对冲托底的咖啡实体店。这种说法，不存在一定对错的标准，但是可以作为一种“兼听则明”的参考意见。
6月7日，端午节那天，备受中国零售业期待的德国ALDI，终于在上海开出首个实体门店，而且还是两店同开。ALDI开业当天的客流排队情况，几乎让见过大世面的上海消费者都震惊。不过，更为可贵的是，ALDI展现了一个老牌欧洲零售企业，除了自有商品之外，是怎么一步步从零拓展新市场的教科书般的方法。即通过近3年时间筹备，做好了供应链和后端（贸易公司资质等）的一切准备工作之后，ALDI才选择最终开出实体店。
6月19日，《零售老板内参》发现彼时外界有些质疑的盒马，其实不断在丰富自己的运营手段，包括从会员端入手的X会员策略，将那些原本沉默在人群里的优质老客、高净值顾客，通过这种付费会员模式，并以支付宝的担保交易托底，通过售价的利益让渡，继续深挖优质客群和盒马的互相融合出的商业价值。
6月21日，张文中领导下的物美集团，以增值扩股的形式，一举拿下重庆商社（拥有重庆百货）45%的股权。张文中重新执掌多点和物美之后，开始一手多点向全国传统零售企业输出数字化解决方案，一手通过物美入股多家地方性，或是具有品类优势的零售企业，逐步建立起属于传统零售业中的创新和平台化领导者角色。如果对比发现，大家会看到，物美对重庆商社和此后麦德龙中国的收购，苏宁对万达百货和家乐福中国的收购。两家中国传统零售的代表企业，开始在数字化技术储备和资本扩张方面的实力，显现出这种领导者角色，非这两家企业莫属。
6月23日，紧随物美之后动作，苏宁宣布要以48亿元收购家乐福中国80%股份。外界觉得48亿元（人民币）就拿下家乐福中国八成股权，是不是太便宜了？不过，按照家乐福一直想卖的传闻，包括和阿里、永辉传闻到即将敲定阶段都没成的情况来看，能卖给苏宁，其实就是最好的结果。为此，苏宁总算彻底补全在大卖场、快销品零售方面的资产缺失。
7月6日，张文中对于已经流行半年的买菜模式，提出了质疑。张文中的观点其实和侯毅年底在《中国企业家》年会上的表态很类似：单纯的送菜的模式，要想真正进入一个良性的循环会非常艰难。只有以门店+前置仓的模式搭配，即多个渠道是共用一套供应链体系，会让供应链的成本会更低。
7月28日，因为三只松鼠上市后取得的超高关注度，阿里概念股的说法，开始流行于商家端。所谓阿里概念股的说法，即一家公司从早期创立开始，就以阿里平台作为主要的发展渠道，并通过阿里的数字化能力的运营，实现品牌的销售和企业组织化建构同时进行的全面成长。
8月12日，我们以接近“忍无可忍”的态度，决定要把今年茅台酒不断涨价，又很难买到的情况，做了系统的梳理。茅台从2015年开始，开始了年年上涨的加速度趋势。但是也从没有像今年这样，涨价和缺货问题这么严重。具体来说，除了5年前的茅台基酒的不足，再就是市场对喝茅台的新人群增长，有巨大预期而导致的囤积居奇风气暴涨。
8月20日，我们也对今年生鲜之外，最热闹的“下沉市场”之战有点不说不痛快。决定对阿里聚划算、京东京喜、拼多多的模式差异，系统性的梳理。三家深入到下沉市场投入最大的互联网大公司，最明显的区别在于，聚划算是一边拉新客，一边负责狙击拼多多。京喜则是对于新客和成交额，都有明显的企图心。拼多多则是为了新客竭尽全力的拉到和阿里一个水平，而不惜一切代价，包括百亿补贴的代价。
8月27日，美国Costco首店在上海开业。原以为ALDI在上海首店的开业派对，已经很异常热闹。没想到Costco的开业人流爆棚，已经到了引发社会问题的程度。这里面除了Costco模式的新鲜度带来的客流，还在于Costco的“全球最强折扣店”模式，以及“一切以我为主”的模式特点，通过上海开开店得到了最好的验证。即当你的门店商品力具备任何竞争对手不可竞争的程度，消费者不傻，知道什么地方有便宜可占。
9月6日，突然传言跨境平台网易考拉要出售，阿里的天猫国际成为最大的意向买家。这种市场传言，可以说从一开始就无限靠近事实。因为此举对于两家公司的意义，都是非同寻常的。网易年初在严选上的亏损和裁员，势必导致在考拉这个还能高价变现的项目，不会过多停留。而天猫国际如果能拿下考拉，意味着阿里在跨境进口业务的市场份额，将一举超过50%以上，成为事实上的垄断领导地位。
9月10日，阿里迎来20周年的公司庆典，马云将董事局主席职位，交接给张勇。张勇也以拉动内需、全球化、大数据和云计算，作为阿里集团未来三大战略，开启了自己的阿里一号人物履职使命。我们特意在大话题的密集轰炸期间，给出一个很具体，很基层的人物――阿里商家客服李凡英的故事，见证阿里这个20年的有史以来最重要的中国公司，是怎么践行“平凡人做非凡事”的格言的。
10月24日，我们对于蒋凡领导下的天猫成绩，决定通过双11的重要档期，集中描述蒋凡的天猫，相比较此前最大的不一样。这个已经在阿里新客获取，淘宝千人千面等项目上，拿出过人业绩的85后CEO，正在翻新天猫双11的内涵。让天猫双11的价值内涵，从一个电商年度大促，越来越靠近一个验证拉动中国内部的测试节点的活动意义。
11月17日，那是一个普通的一天，但是也是李佳琦已经被广泛为社会关注的最高峰期。这个完全体现了“出圈”――从直播网红到社会话题人物的出圈之人，已经成为2019年商业总特点的一个缩影。这一年的商业中国，个人的综合势能已经可以超过品牌固有的购买影响力――因为品牌想出圈，去向一个更广泛人群要利润的野心，也是空前的大。
12月18日，阿里第二届ONE商业大会在杭州召开，同一天高鑫零售在上海举办了一年一次的员工年会。会上黄明端以高鑫零售执行董事和CEO的身份，宣布高鑫零售480家门店，在2020年的计划：不仅继续重构大卖场业态，即继续将高鑫零售旗下大润发、欧尚门店彻底数字化改造之外，还要把门店向偏生鲜食品型的大卖场转型。
11月29日，我们把最后的目光，放在了苏宁的开店。苏宁的开店凶猛，已经是行业皆知。就在2019年的最后几天，苏宁的29周年庆典大会上，张近东宣布苏宁在未来10年，要继续在拼购村、苏宁易购和零售云三大项目上，要在中国的村庄、乡镇、县城等下沉市场，继续加速开店布局。其中，零售云将以10万家门店的形式，有望成为全面占领中国县域市场零售份额的第一品牌。
挫折者的反思：下了牌桌就回不来了
2月20日，李国庆以一篇长文公开告别信，以一篇借用东坡风情的词，大面积卖弄煽情的文风，宣布自己被迫离开了他创立掌管了19年的公司――当当网。很多人心里其实为俞渝高兴李国庆的离开，觉得他夫人俞渝实在不易。一边要努力维系着这个比阿里还早一年创立的电商公司目前的现状，一边还要给李国庆的怪异言行“买单”。哪知道，年底此夫妻二人以互揭对方“黑料”的公开舆论战，让此二人的“离婚”战一度引发“夫妻店”模式的合理性。不过，明眼人都看得出，问题不在夫妻店好不好，问题出在就是业务没做好，完美错过中国电商20年来一次次的机会的没做好。
3月12日，眼看着网易严选的问题，已经严重到要大面积裁员的地步。《零售老板内参》深入解读了这个曾经颇受年轻客群欢迎的偏家居品的电商品牌。营销文案做得好的网易严选，商品质量却没有文案描绘的那么靠谱漂亮。当单品销售率下降，严选又为了唯GMV增长时，扩品类开启了“饮鸩止渴”的恶性循环之路。品类扩的越大，单品销售率越低，低到要清库存，裁员的地步。
3月23日，已经遭遇裁员、盈利等一轮舆论风波的小红书，结果持续遭遇找不到商业化出路，甚至平台“内容黑产”的质疑和风波。这家社区电商的最大问题，也许在于产品端的结构和业务端的组织机制，从一开始就在内容种草和付费转化之间，没有搭建好一套机制。过于偏向内容化的产品架构，导致任何商业化的小心翼翼测试，都会遭遇“内容不纯粹”的用户质疑。如果内容纯粹了，商业的不纯粹又让小红书的盈利难问题持续摆在那里。然后，一个更严重的问题出现了，什么时候内容和商业之间，成了彼此相克的矛盾关系？抖音、快手、淘宝买家秀……怎么从来没这个痛苦？
3月28日，福建永辉超市发起了向武汉中百超市的收购要约。这已经是永辉拿下广东百佳之后，又一次向地方性超市领先品牌发起的资本并购布局。永辉的意图非常明显，通过永辉超市自己开店的推广和展店速度，很难甚至永远不可能取得在全国所有区域的全面占领。但是，通过向地方领先零售品牌，即有大量现成门店的地方品牌发起收购，反倒是走了捷径的好办法。不过，此项收购却在12月16日，通过永辉自己的公告宣布，彻底放弃对中百的控股。另外一边的永辉云创，一路折腾一路坎坷，最终于12月底，通过永辉生活的多店关闭，间接宣告此前小店模式在云创的失败，要以聚焦生鲜的新模式寻找转型。
5月1日，我们发现今年便利店遭遇跨界竞争，甚至打击的情况变得明显。2016年便利店行业，曾有一段对外卖竞争的紧张和应对。2019年的侧面打击现象，已经不仅是来自外卖，而是大量类似喜茶、瑞幸、沃歌斯等不同类型的新型鲜食快饮类店铺，拥有在门店布局、到店体验、鲜食速食、饮品咖啡等各类“门店+鲜食+外卖”的组合式打击。造成便利店这种靠鲜食带普货的业态，体验感有所下降。
5月7日，当我们深入观察今年生鲜基于前置仓、社区店模式探索的线上线下一体化同频销售时，我们发现很多“回归零售本质”的问题开始出现，即那些原本只有线下店的生鲜零售企业，在测试一段时间线上生意，并高度靠拢的电商化策略，尤其是线上线下的伪“行业正确”时，才发现这是一条走偏且没有必要的路。亏损、损耗、流量，成为生鲜玩家绕不过的模式弊端。
12月9日，社交电商淘集集的彻底崩盘，意味着那些指望借助拼多多的模式热点，就能快速复制一个小号版拼多多的努力，可以彻底宣告失败。当好货低价的电商价值得不到起码建立时，单纯所谓的社交电商价值，又谈何存在的必要？
12月13日，生鲜的赛道出现小玩家陆续资金链断裂崩盘，中等玩家各家有各家难念的经之外，巨头在生鲜的投入和模式探索，反而越来越坚定。这不禁让我们觉得，生鲜，终归是两极分化的业务。一边是巨头的战场，一边又是菜市场小个体经营者的自主择业好选择。
当我们回顾2019年中国零售业的时候，我们看到包括阿里、京东、拼多多、苏宁、物美在内的大公司，全部都加重了对未来的投资布局，并将中国本土市场，依然作为未来若干年的第一市场，拿出全公司最强最全，以及全行业单一业务上的最高模式标准，继续深耕中国市场的零售和数字化机会。
我们所指出的2019年全是机会的意思，是指这个新旧经济周期交替切换的时期，往往是给那些能够洞察商业未来趋势，拥有在数字化资源和硬资产（门店+供应链）布局的企业，最能借助当下的调整期，获得跨越式发展的关键机会。
机会是给有准备的人，这话放在2019年，尤其合适。
