财报就像一本故事书，讲诉着周黑鸭与绝味鸭脖的“中国第一鸭”战事。

2016年，两个“鸭王”先后递交上市申请。数据显示，周黑鸭在头一年营收24.3亿元，净利润5.5亿元；而绝味鸭脖营收29.2亿元，净利润3亿元。

以更少的销售赚取更多的钱，周黑鸭的盈利水平略高一筹。

但2020年4月，两者2019年财报相继出炉。周黑鸭营收31.86亿元，同比下滑0.79%；归母净利4.07亿元，同比下滑24.56%。

这已经是周黑鸭连续第二年业绩下降了。

反观绝味鸭脖，2019年营收51.72亿元，同比增长18.41%；归母净利润8.01亿元，同比增长25.06%。

4年时间，名次调换。而今，绝味市值410亿，比两个周黑鸭都多。

焦急的业绩也在推动周黑鸭转变。6月22日，周黑鸭宣布开放单店特许经营模式，加盟门槛是自有资金30万元以上。而在此半年之前，周黑鸭推出了“发展式城市特许模式”，资金门槛商高于500万元。

由500万骤降至30万，似乎周黑鸭也要走上绝味“跑马圈地、饱和开店”的节奏。两者新一轮的角逐由此开始。

一、1301家VS 10954家：要自营还是要加盟？

在此之前，周黑鸭是自营模式的典范。

2005年，重庆青年周富裕做出的“怪味鸭”，被武汉市场大小门店进行各种山寨。他请来朋友画了个卷发小男孩图形的人物形象，并注册为“周记黑鸭”品牌商标。

放下怪味鸭一切重来，周富裕也一度发展过加盟模式。比如2006年的数据就显示，周黑鸭在南昌有11家加盟店，收了20多万元加盟费。

其中一个加盟商是周富裕的表哥。但没想到的是，表哥以次充好，用了变质的材料，导致一名顾客吃了上吐下泻，投诉到了总部。

这对于刚刚进入市场的“周黑鸭”品牌，是一次严重的声誉损害。

周富裕意识到，加盟店是靠不住的，就算是亲戚也不例外。只有把所有门店都收回公司直营，由总部统一管理和把控，才能保证周黑鸭的味道和质量。

为此，他以30多万的价格，收回了加盟店。

当时，周富裕标榜的是“不加盟、不代理、不传授技术”。后来，一位宁波要好的朋友自愿出100万加盟周黑鸭，依旧遭到周的拒绝。

但直营也有问题。当时全国最大的民营零售企业北京普马集团，就遭到30多家供应商围堵。

诺衡控股将美国普尔斯马特（PriceSmart）会员店引入中国后，靠银行贷款、拖欠供应商货款、抽调注册资本金等手法，维持自营连锁门店的快速扩张。

到最后，普马彻底崩盘。

开店前期投入较大，回收资金周期较长，如果没有资本维持，直营很难做出规模。到2019年底，周黑鸭的自营门店为1301家，覆盖17个省和直辖市，100个城市。

而这时，同行绝味鸭脖的门店已经达到10954家，覆盖了31个省份。

超8倍的门店量级，其实是在同一时间内实现的。

在周富裕拿下“周记黑鸭”品牌商标的2005年，武汉人戴文军离开了鸭脖市场一度饱和的武汉，而是去了湖南长沙开出一家绝味鸭脖专营店。

为了在隔壁市场弯道超车，戴文军选择了用加盟模式快速提升渠道力。业内人士介绍，绝味初期的加盟商每年仅需缴纳4000-8000元加盟管理费，3年后无需加盟费只交管理费。

当然，周富裕当年踩过的加盟坑，戴文军也一个不少地踩了。

在周黑鸭初期加盟市场的南昌，有媒体也暗访调查绝味鸭脖的生产基地和门店。调查发现：

有员工不戴口罩徒手操作，掉在地上的鸭爪捡起继续加工；一门店更是将菜碟放厕所蹲便器上冲洗、员工偷吃食物又放回包装、工作服都是要脏到“看不下去才洗”。

为了管理这群加盟商，戴文军推出了“一司一班一会”制度。

一司：分级管理加盟商，优选战略加盟商，主动引导加盟商的优胜劣汰。

一班：开设加盟商EMBA研修班；建设高度认可绝味价值观的精英加盟商团队。

一会：成立加盟商委员会，凝聚忠实加盟商团队，帮扶其他加盟商发展。而这个过程中，一旦哪个加盟商做了砸牌子的事，其他加盟商都不答应。

加盟商管理的规范化，也加速了绝味的势力扩张。在上市前3年里，其加盟店增长速度达到了年均1000家。

硅谷有句创业格言就提到：keepgrowing,fuck everything else。快速扩张的加盟模式可以掩盖一些成长过程中的问题，当企业成长到一定规模之后，那些当时看似无法逾越的问题都成了小问题。

二、模式下的定价机制：要销额还是要销量？

2012年，王利芬在对话栏目《在路上》问刘强东怎么看待凡客。

在此之前，凡客实际购买用户突破千万，二次购物的贡献超过80%，整体收入实现了150%以上的增长，最高一天订单超过了50万单，收定金额高达7000万。

但刘强东表示，凡客还没有体现品牌价值。一件29元的地摊货T恤，和一件29元的凡客T恤，其实在消费者心目中没有多大感觉。

刘强东说，如果一件29元的T恤贴上凡客的标志能卖39元，那么凡客就体现出了10元的品牌价值。

品牌企业必须突出品牌溢价，只有像京东那样的平台企业才需要处处打价格战。

周富裕就深信品牌的力量。这一年，周黑鸭开发和推出了MAP气调锁鲜装。到2014年中期，周黑鸭全面停止销售散装产品。

MAP气调锁鲜装的推出，不仅可以延长保质期，更显得卫生、标准。而从周黑鸭自身而言，这种标准化包装便于运输，自己在武汉和上海的两个生产基地足以支撑全国的需求。

相较之下，绝味的生产基地可谓遍布全国。由于锁鲜包装增加产品成本，加盟商更喜欢库存周转快的散装，这导致绝味在大多省份建设卫星工厂予以支撑。

经营模式的区别下，让周黑鸭和绝味攥着两条不同的消费者关系。

周黑鸭通过高标准服务、MAP锁鲜包装等，打造出了品牌的高溢价；而绝味需要考虑加盟商在中间的差价空间，出货价格相对较低。

2012年以后的五年，周黑鸭几度提价，价格增长超过33%，而绝味只有17%。

此外，根据各自的IPO招股说明书显示：2015年，尽管在火车站和机场门店的比例较低，周黑鸭每间门店的平均营收仍为绝味食品的5.6倍，自营店的平均营收为2.9倍。

一个大做品牌溢价，一个选择薄利多销。2015年，绝味鸭脖的产量约为8万吨，而周黑鸭则只有3万吨。

到2017年，周黑鸭受会员销售折扣和促销推广的影响，公司的产品平均售价由85.7元/千克降低至83元/千克，但这时的绝味产品平均销售38元/公斤，依旧不足周黑鸭的1/2。

溢价的存在与否，其实与品牌打造之间具有相互作用。品牌形象打造作用于品牌溢价能力，长期持续的品牌溢价也为反作用于品牌形象。

而作为“鸭界”两大龙头品牌企业，如何打造品牌其实是引发市场认知的焦点。

三、品牌对标：要慢生活还是要快时尚？

模式影响定价，定价背后牵扯出品牌运营、市场营销等诸多一线操作手段。

从主力消费人群画像来看，无论周黑鸭还是绝味，他们都是在抢夺同一个年龄阶层的人群——28-35岁年轻一代。

年轻化营销成为必选。

对于周黑鸭的品牌打造，外界还停留在前任总经理杜汉武的发言稿里。他说，希望在轻松、娱乐的精神里，将周黑鸭塑造成像星巴克那样拥有丰富产品线和辨识度的企业。

这其实是走场景品牌的路线。

品牌发展演变分为几种，产品品牌如可口可乐、企业品牌如大众、平台品牌如亚马逊、场景品牌如星巴克、生态品牌如海尔、小米等。

休闲零食的核心场景有六大类：追剧放松、游戏电玩、休闲出游、节点送礼、家庭分享、办公室等。周黑鸭希望通过丰富的产品线和品牌文化影响，抢占这些场景。

产品线不用多说。在周黑鸭门店里，不只有鸭脖，还可能有酸辣粉，甚至自制的饮料或其他甜点。

品牌文化则更多传递轻松和年轻。

比如节点送礼场景，周黑鸭推出过“谢谢礼”礼盒。礼盒包装由时尚插画师程鹏绘制，包含豹子元素的亲情、鹿元素的友情、喜鹊元素的爱情。

比如休闲出游、家庭分享场景中，周黑鸭还与江小白跨界合作。一份鸭脖、一份鸭锁骨，再加上“周小伴”的定制饮料按一定比例混江小白，周黑鸭通过品牌合作使得小聚场景更为充实。

总体而言，周黑鸭在品牌形象上做得呆萌可爱，宣传短片画风偏向90后喜欢的国潮。截止2109年末，公司动用了首次公开发售所得款项3.256亿，其中品牌形象活动就耗费了1.364亿。

提及绝味的品牌营销，最出名的一次，应该是2017年双十一期间，绝味天猫旗舰店上的卡通海报。海报一个少女锁着脚镣，躺在床上双腿张开玩电脑。旁边的文字备注着：鲜嫩多汁，想要吗？

这条低俗、性暗示的广告，最后以罚款60万元告终。但后来，也有媒体报道，《绝味低俗广告营销起作用，2017净利增32.38%》。

提炼绝味的品牌营销，大致是“造爆款抢人群”。为了覆盖90后人权，绝味从自媒体入手，在微博和微信砸钱做促销、发红包。

2016年，绝味就推出全新品牌策略“中国风、快时尚、O2O”的数字化营销体系JWO2O 1.0。当时，绝味数字营销中心北京负责人表示，过去大家提到绝味可能只会谈论口味和品类，现在我们要做的，是通过数据营销，让消费者一提到鸭脖就想起绝味，一提到绝味，就联想到快时尚、年轻派还有party和dating时刻。

除了内容传播，作为用户触点的产品包装也在迎合这群人。动漫、游戏、原宿风等二次元包装，成为不少90后特别是95后人群选择绝味的一大理由。

相关数据显示,绝味鸭脖的复购人群中90后年轻用户已达82.3%。

四、输赢评判：交给资本还是趋势？

从资本的角度来说，绝味鸭脖目前略胜一筹。而今的绝味市值超过400亿，周黑鸭不足其1/2。

但未来不可确定，消费品有着怎样的趋势，这个趋势之下谁的发展会更顺畅？

2019年，关于消费品牌最后的竞争力问题，圈子里曾掀起一阵热议。时趣CEO张锐、雕爷牛腩创始人孟醒、女子刀法创始人柯润东等，都参与其中。

不少观点是，中国没有品牌只有厂牌。毕竟，可口可乐、阿迪达斯、肯德基等这种超级IP，在中国找不到一个。

没有品牌，就没有溢价，这在消费品国际贸易中就显得吃亏。

但没办法，在全球消费市场最大的中国，未来可能会持续弱化品牌的影响，产品为王，走向无品牌的消费品时代。

湃动影响力CEO沈帅波，在此前一篇文章就提到：

Swatch是性价比在欧洲的凯歌；WalMart是性价比在美洲区的胜利；Decathlon是性价比在奢侈市场法国反市场行为，UNIQLO则是日本的极致性价比代表。

这些品牌的共同点则是，都在挤压品牌溢价，凸显产品的极致性价比。通过产品为王，甚至无品牌的经营，其实到最后也会诞生让人耳熟能详的品牌。

为什么会出现这样的现象？主要看人群。

中国90后一代，对新事物有空前的接纳度，对于价格和质量都尤为敏感——这样的用户特征，助推了极致性价比的无品牌运动。

早在二三十年前，优衣库在日本的诞生也是如此。

三浦展在《第四消费时代》中就表示，优衣库迎合的人群是日本“新人类一代”，他们在孩提时代就被服务带着逛银座，高中就开始在涩谷玩。

但追究到最底层，依旧是经济基础决定上层建筑。

优衣库的发展离不开《广场协定》。这个协定签订后，日元汇率飙升，日本商品也在海外市场中也不再具有价格优势。

年轻人不再敢碰高价奢侈的服饰，而对“有时尚感、耐穿，但是价格又不昂贵”产生需求。

显而易见，中国正在经历这样的经济周期。作为主力消费人群，90后一代面临着房贷、车贷等一毕业就还到老的按揭。

尼尔森对18-29岁年轻群体的调研就显示，调研中有86.6%的人属于“负债人群”，人均负债12万。

可以得出结论，当下中国消费行业，是学习优衣库、迪卡侬等品牌的最佳时期。品牌何须去刻意打造品牌？聚焦渠道、供应链的建设，其实就是品牌综合力的累积。

估计是看到了这一点，周富裕又揭起2006年的伤疤，开始了第二次的加盟模式实验。

2019年底，周黑鸭推出了“发展式城市特许模式”，资金门槛商高于500万元；到2020年中，单店特许经营模式被周黑鸭放开，资金门槛降低到30万元。

当所有参与都归于加盟维度之后，“中国第一鸭”的争夺就到了最后阶段。