这些年物价上涨，各项费用上涨，每个员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时我这当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清静，还不见得少挣钱。

我曾经让销售部某员工提交一份门市承包方案，他做完后交给我时说这是他比较保守的一份方案，充分考虑到了公司和承包人的利益平衡。我仔细一算，差点把鼻子气歪了。按他这份方案计算，当整个门市毛利润在一万元时，门市销售的工资奖金就已经到一万五千元了，这还不包括员工的各项保险费用，而且门市利润越高，奖金提成比例也越高，所以无论门市利润多少，根本就不可能剩下一分钱给公司 而这还只是他“比较保守”的方案。大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。虽然如此，但我可以尽量让公司20%的骨干员工满意。

首先发展骨干员工入股。我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我按员工实际出资的三倍赎回，而且每年拿出公司纯利润的60%分红 反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。这招还真好使，在近五年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，管理上也省了我不少精力。

为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。

曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。听了这话，我颇感欣慰：是不是股东到底不一样啊。其次大幅增加骨干员工的收入。虽然公司目前的运营状况无法大幅增加所有人的收入，但还是能保证骨干员工的收入高于行业平均水平的。公司在增加了骨干员工基本工资的同时，也对他们设定了更高的业务考核指标，提高了一线员工完成任务后的提成比例。这招效果相当不错，大部分人在领到年终奖后嘴角都是向上的。

其次是为员工提供发展空间。公司在不断壮大，新部门不断成立，老部门也在扩张，这就需要更多的管理职位。我们公司的干部一般都是在内部选拔产生，很少有空降兵，所以对于有发展前途的员工公司会及早提示他只要能力达到某个高度，就会在适当时候得到升迁。这样一来就给员工在公司坚持发展增加了信心。此外公司还规定，如果某个员工觉得自己在目前的岗位上不开心没有发展空间就可以随时提出来，公司会根据他的要求尽量在内部调换，好把他安排到他心仪的岗位上去。

两项措施实行后，效果相当明显，骨干员工特别是管理岗位的骨干员工流动性基本保持在了公司能够容忍的范围内，也因此公司的日常运作没受到影响。

观点：

留住人才的关键，通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。当我们抱怨人才不忠的时候，要想一想我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来。如果我们解决了这个心态问题，方法、手段就是极易找到的。此外，还必须打造一个系统的留人机制，包括：事业留人；信任留人；激励机制留人；培训留人；职业设计留人；股权留人等。文中提到的“为员工提供参股的机会”以及“帮助员工设计职业规划，让他找到最适合他的事情和位置”，都是很好的留住关键人才的方法。